Всего новостей: 2394488, выбрано 2 за 0.004 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Власов Сергей в отраслях: Судостроение, машиностроениеФинансы, банкиАрмия, полициявсе
Россия. СЗФО > Судостроение, машиностроение > flotprom.ru, 8 сентября 2017 > № 2303397 Сергей Власов

Интервью с Сергеем Власовым: в России возможно кооперационное строительство крупнотоннажных кораблей.

В ближайшие месяцы президент России утвердит госпрограмму вооружений на 2018-2025 годы, в которую, по всей видимости, войдет строительство авианосца и универсальных десантных кораблей. В ожидании документа, определяющего деятельность военно-промышленного комплекса, FlotProm побеседовал с генеральным директором Невского ПКБ Сергеем Власовым. Руководитель старейшего КБ надводного кораблестроения, которое участвовало в создании всех отечественных авианесущих крейсеров и больших десантных кораблей, рассказал о состоянии российской военно-морской отрасли, новых проектах и готовности к дальнейшему сотрудничеству с флотом Индии.

Сергей Сергеевич, расскажите, как вы оцениваете "самочувствие" российской военно-морской промышленности в последнее время?

Сложно говорить обо всей отрасли в целом. Могу сказать, что в условиях санкций значительно увеличилось количество предложений от отечественной промышленности. Белые пятна, конечно, тоже остаются. Самые большие проблемы, пожалуй, с энергетическими установками, главными двигателями, дизелями. Но работа ведется. Здесь уместно привести в пример рыбинский "Сатурн", который в 2018 году приступит к серийному производству морских газотурбинных двигателей и агрегатов.

Из последних тенденций – производители различного оборудования все чаще обращаются в ОСК с предложениями установить их продукцию на разрабатываемые корабли. Мы их внимательно изучаем и, если находим что-то полезное, включаем в проект.

Перейдем к проектам Невского ПКБ. Вам известно, когда начнется строительство универсального десантного корабля "Прибой" и десантного вертолетного корабля-дока?

Решение по таким вопросам принимает Минобороны. Есть надежда, что в следующем году появится какая-то конкретика, но пока никаких официальных документов на эту тему нет.

Какие катера имеют наибольшие шансы оказаться на борту десантного корабля?

Прежде всего, катера на воздушной подушке "Мурена". Впрочем, не исключено, что и катера другого принципа – то есть не на воздушной подушке – тоже задействуют.

Возможно ли размещение на вертолетоносце еще и самолетов?

Сначала нужно создать самолеты вертикальной посадки, которые способны на нем базироваться, – такие, например, как Як-38 и Як-141 с советских авианесущих крейсеров или американский F-35. Другие самолеты на палубу вертолетоносца просто не сядут.

А беспилотники там могут появиться?

В принципе – да, только опять же все упирается в вопрос посадки. Как остановить беспилотник на лету? Этот вопрос требует проработки и соответствующих технологий.

Не так давно американское агентство Dapra показало систему перехвата и посадки беспилотника на военный корабль: дрон крюком цепляется за натянутый трос. Вы, может быть, видели.

Нет, не видел. Но, полагаю, вопрос зависит от размеров и массы этого беспилотника. Одно дело – ловить на лету какую-нибудь "птичку", совсем другое – пятитонник. Такого поймать крюком... очень сомневаюсь. Мы ведь тоже уделяем внимание этому вопросу.

В годовом отчете за 2015 год ПКБ упоминало о разработке десантного вертолетного корабля-дока для условий Арктики. Расскажите про него подробнее.

Недавно Северный флот проводил учения около Новосибирских островов, туда ходили большие десантные корабли. И мы решили, что вертолетоносец в Арктике может оказаться совсем не лишним. Мы проработали возможное оборудование корабля, его функциональные задачи, после чего показали проект в главкомате ВМФ. Дальше уже все зависит от командования.

Конструктивно проект мало отличается от стандартного ДВКД. Он предполагает ледовое усиление корпуса, мощную тепловую изоляцию, соответствующие системы поддержания микроклимата. Что касается десантных функций, то мы уже придумали, как их обеспечить.

Корму для приснопамятных вертолетоносцев "Мистралей" изготовили на Балтийском заводе. Возможно ли кооперационное строительство таких крупнотоннажных кораблей в России? Скажем, чтобы корпус строил Балтийский завод, вооружением занималась Северная верфь, ну и так далее.

Конечно. Наверное даже можно сделать так, чтобы одну часть корпуса строил Балтийский завод, другую часть корпуса – Адмиралтейские верфи, ну и так далее. Все-таки ту же корму для "Мистралей" мы доставили во Францию, а здесь – все под боком.

Крупноблочное строительство не представляет собой что-то новое – "Адмирала Кузнецова" в Николаеве строили из крупных блоков, причем масса самого большого была 1300 тонн. И проектирование шло не по строительным районам, а по строительным блокам. Атомный авианосец "Ульяновск" тоже делали из крупных блоков. Так что тут важны собственно производственные мощности верфи.

Перейдем к "Адмиралу Кузнецову". Вы наверняка помните потерю самолетов МиГ-29КР и истребителя Су-33 из-за обрыва тросов во время сирийского похода авианесущего крейсера. Планируется ли в рамках модернизации "Кузнецова" замена аэрофинишера или какое-либо альтернативное решение?

Обрывы тросов не связаны с качеством самого аэрофинишера. Причины обрывов могут оказаться самыми разными – не возьмусь делать заключение, это работа специальной комиссии. Но хочу отметить, что само устройство надежное. Такие аэрофинишеры установлены на "Викрамадитье", комплексах НИТКА – и везде прекрасно работают. У нас есть некоторые задумки, и нам предлагают более совершенные тросы, но, повторюсь, к качеству самих устройств это не относится.

Разрабатывается ли сегодня в России какая-либо катапульта для перспективного авианосца – электромагнитная или паровая?

Катапульты есть смысл производить, когда промышленность уже готова к строительству корабля и когда существует или хотя бы проектируется соответствующий самолет. Возможно, какие-то исследования проводятся, но нам пока что никто и ничего не предлагал.

Раз уж мы упомянули "Викрамадитью", хотелось бы задать и несколько вопросов о военно-техническом сотрудничестве. Как индийские партнеры отзываются о взаимодействии с Невским ПКБ?

Когда мы занимались "Викрамадитьей", я контактировал со многими индийскими адмиралами, в том числе с начальниками управления по закупкам кораблей и заместителями главкома. У них очень высокое мнение о конструкторском бюро. Говорю не в порядке хвастовства. За все время работы, а это почти 20 лет, мы ни разу не слышали каких-либо упреков или претензий по проектным решениям.

Продолжится ли сотрудничество с Индией в будущем?

Мы готовы к работе с нашими индийскими друзьями. Если у них появятся какие-то новые мысли, идеи, предложения, то мы их реализуем. Общие разговоры были, но до конкретики не доходило. Но мы готовы, и они знают, что мы готовы. Так что, как говорится, поживем – увидим.

Поговорим о внутренней жизни конструкторского бюро и его перспективах. Каким вы себе представляете среднесрочное будущее КБ, его цели и задачи?

Цели и среднесрочное будущее зависят от наших основных направлений работы – проектирования больших авианесущих и десантных кораблей, а также разработки наземных учебно-тренировочных комплексов для летчиков палубной авиации.

Ключевую роль играет то, какие корабли хочет получить флот. Корабли наших проектов самые крупные и, соответственно, самые дорогие и долго строящиеся. Поэтому мы в значительной степени зависим от того, какие средства Минобороны готово выделить на проекты подобного назначения.

Каким вы находите оптимальное процентное соотношение прибыли от гособоронзаказа, военно-технического сотрудничества и гражданских проектов соответственно?

Считаю, что оптимальные пропорции: 70% – от гособоронзаказа, 20% – от военно-технического сотрудничества и 10% – по проектам мирного назначения. Однако на сегодняшний день основная прибыль идет по ВТС, 25-30% приходятся на оборонку и еще 10-12% – на гражданку.

Как проходит технологическая модернизация КБ? Есть ли новинки в плане оборудования и инфраструктуры?

Как и все наши коллеги, мы полностью перешли на компьютерное проектирование. Единственный кульман в ПКБ находится сейчас в музее. У каждого конструктора в распоряжении компьютер – как правило, с двумя экранами для работы с разной информацией и повышения производительности труда. Мы используем современные программы 2D и 3D-моделирования.

КБ закупает современную многофункциональную технику, позволяющую распечатывать документацию, чертежи, спецификации и другие документы. Постоянно обновляется компьютерный парк, мы приобретаем партии новых компьютеров по 2-3 раза в год.

А происходит ли импортозамещение программного обеспечения?

В свое время мы использовали AutoCAD, но сейчас перешли на NanoCAD, который применяется для составления плоских чертежей и ничем не хуже западного аналога. Если появляются российские программы, которые соответствуют нашим требованиям, то мы стараемся их приобретать и плавно на них переходить.

Что вы можете рассказать об оптимизации управления в КБ?

Мы не применяем какие-то особенно прогрессивные нововведения, но достаточно серьезно занимаемся этим вопросом. Наши специалисты совмещают должности, за счет чего удалось заметно сократить управленческий аппарат. В результате тех, кто занимается проектированием, больше, чем управляющих этим процессом.

Расскажите о работе с кадрами и наборе молодых специалистов в Невское ПКб

По этому вопросу мы контактируем с профильными университетами, хотя, в отличие от ряда коллег, не имеем базовых кафедр. Этим летом к нам на практику пришли девять студентов с "Корабелки" (Санкт-Петербургский государственный морской технический университет – прим. ред). Кроме того, мы взаимодействуем с Институтом холода и технологий при Университете ИТМО и с электротехническими вузами.

Ежегодно берем на практику 10-15 человек из Политехнического и Петровского колледжей. Как правило, два-три человека остаются работать у нас. Очень способные ребята. Они становятся техниками, затем "вырастают" до старших техников. Прекрасно работают, и мы ими довольны.

Что предпринимаете для повышения квалификации уже работающих сотрудников?

Мы регулярно отправляем их на платные и бесплатные курсы повышения квалификации. Когда в ПКБ появляется какой-либо новый софт, за обучение специалистов берется отдел, занимающийся компьютерной техникой и программным обеспечением.

Сейчас наши сотрудники проходят обучение по Aveva: к нам приезжают представители компании и учат конструкторов работе с программой. Мы планируем сертифицировать 25 человек, которые станут специалистами в Aveva и научат обращаться с ней остальных.

И в заключение, вопрос по социальной политике. Какие есть преференции и льготы у сотрудников Невского ПКБ?

Я считаю, что у нас социально ответственное предприятие. Средняя зарплата в КБ превышает 100 тысяч рублей. Кроме того, у нас скользящий график: люди, проживающие в пригородах Петербурга, да и не только они, имеют возможность сдвигать начало и завершение рабочего дня.

Невское ПКБ заключило договор со 122-й городской клинической больницей, где наши специалисты раз в два года проходят профессиональный медицинский осмотр. Кроме того, мы создаем условия для занятий спортом: арендуем футбольный и волейбольный залы, бассейн. Не обходим стороной и саморазвитие – организуем походы в Эрмитаж и на образовательные лекции.

По договору женской части коллектива раз в квартал полагается оплачиваемый хозяйственный день. Если, не дай бог, у кого-либо из сотрудников скончался родственник – три дня. Три дня дается и в случае свадьбы, причем мы оказываем материальную помощь для ее проведения. На 1 Сентября даем день родителям, чьи дети идут в первый, второй или третий класс. Кстати, у нас работает много молодых родителей.

Алексей Буланов

Россия. СЗФО > Судостроение, машиностроение > flotprom.ru, 8 сентября 2017 > № 2303397 Сергей Власов


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 1 сентября 2013 > № 886853 Сергей Власов

О том, как попасть в топ-3 по розничной сети, как работать с просрочкой, а также о скоринговой модели и риск-менеджменте в Восточном Экспресс Банке «Б.О» рассказал его председатель правления Сергей Власов.

— Сергей Николаевич, у банка достаточно необычная модель с востока на запад, какие основные конкурентные преимущества можете назвать, благодаря которым так быстро развиваетесь?

— Нашим преимуществом является скорость, мы быстро делаем то, что другие медленно. Второе — у нас абсолютно централизованная модель управления, т.е. все решения (99%) принимаются централизовано, на фронте нет ничего, не связанного с продажами, только продажи. Преимущества модели с востока на запад — выше эффективность бизнеса за счет более низкой конкуренции, более низких рисков. Ведущие позиции в структуре бизнеса банка занимает розничный бизнес. Основной продукт — экспресс-кредитование как в банковских отделениях, так и дистанционно — подача заявки возможна на сайте банка и по телефону, есть возможность получить кредитную карту по почте и активировать ее без посещения отделения банка.

— В прошлом году вы говорили, что хотели бы попасть в топ-3 по розничной сети, мечты осуществились?

— Мы уже там, у нас третье место, даже, по-моему, второе.

— Обогнали ВТБ?

— Да. По разным оценкам занимаем второе или третье. Нас устроит и четвертое место, других вариантов не будет, вряд ли кто-то сможет построить сеть больше, чем мы, я не считаю Сбербанк, возможно, потенциально сеть группы ВТБ — большего мы не достигнем, а меньшего не будет по определению.

— У вас очень быстро растет сеть, вы открываете много филиалов, многие наоборот уходят в интернет-банкинг, удаленные точки продаж. Достаточно дорогая бизнес-модель?

— Да, — это самая тяжелая модель дистрибуции, которая существует в природе. В интернет-банкинг и во все каналы дистрибуции мы также идем, но в принципе полагаем, что первоначальный контакт с клиентом физически — это большая ценность и намерены на этом строить бизнес банковский и околобанковский (страховой, пенсионные программы, туристический). Возводить эти стены надо на физической коммуникации. Все отношения с клиентом виртуализируются, но там, где они касаются финансовых обязательств, возникает личная связь, мы ее обеспечиваем с помощью сети и видим в этом нашу ценность. Мне кажется — это наше конкурентное преимущество, что наша модель более жизненна, чем у дистанционных монолайнеров, типа Тинькова. Модель более приближена к людям, она, безусловна, самая дорогая, но наши издержки ниже, чем у Тинькова, — за счет централизованной модели мы умудряемся дешево относительно других обеспечивать дистрибуцию.

— Оливер Хьюз, президент ТКС, недавно сказал, что они обогнали вас по количеству выданных карт. С чем это связываете?

— Скорей всего, это так. Просто мы универсальный банк, а они банк для карточек и, конечно, они должны что-то делать лучше нас. Пока карты они продают лучше нас, но это пока.

— Одной из основных целей в прошлом году вы называли — стать федеральным банком, сейчас что-то поменялось в стратегии?

— Мы им де-факто уже стали, поскольку мы вошли в десятку банков по рознице во всех ее проявлениях: сеть — 3-е место, портфель — 8-е, продажи 8–9-е, объем продажи карт — 10-е. Мы в 80 регионах страны, у нас 1400 городов присутствия. Де-факто — федеральный, но штаб квартира у нас не в Москве.

— Переносить не планируете?

— Острой необходимости нет, потому что объем бизнеса на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири до Урала дает распределение сил 60 на 40 %. Центр притяжения находится пока восточнее.

— Какова сегодня расстановка сил в Дальневосточном федеральном округе среди розничных банков?

— Первый — Сбербанк, вторые — мы. Наши конкуренты на востоке — только Сбербанк.

— Вы планируете открыть отделение в каждом городе с населением более 30 тысяч? Сколько сейчас открыто уже? И в чем выигрышность данной бизнес-модели? Какие глобальные планы на ближайшие 5–8 лет?

— Эту работу мы еще не завершили. Открыто 1300 филиалов, присутствуем в 1400 городах, нам осталось построить тяжелую сеть в 250 городах. В прошлом году открыли отделения в 160 городах, в этом — менее в чем 100. Темпы снизили, так как острой необходимости нет, — осталось не очень большое количество городов, где нас нет. И это не имеет принципиального значение для бизнеса, 250 городов станут окончательной точкой, и дальше мы сеть развивать не будем. Эти глобальные планы года в три будут реализованы, и дальше будет оптимизация, какое-то переформатирование. Мы видим, что ценность нашей сети высокая и, несмотря на то, что каналы виртуализируются, эта ценность сохранится.

— Как банк работает с просрочкой?

— Все централизовано. Две службы коллекшена — одна в Хабаровске, другая в Саратове. У нас на 2 тыс. собственных работников плюс партнеры — «Секвойя» и другие коллекторские компании.

— Сейчас какая просрочка?

— Уровень потерь в районе 8%, чуть ниже среднего размера по рынку, скажем, не самый большой и не самый низкий. Мы в середине рынка. Просрочка выросла, потому что в прошлом году по всей стране шел бум кредитования, и он трансформировался в увеличение просрочки у всех банков страны, у нас она тоже выросла — это объективно, так как банковская розничная система в прошлом году подскочила на 60%, но в принципе получился некий перегруз населения, который выразился в увеличении просрочки. Тревожного ничего нет, все понятно, прогнозируемо всеми, но реальный объем вырос.

— У кого и какой опыт перенимаете? Может зарубежный?

— Постоянно, потому что бенчмаркинг для нас — это основа основ позиционирования банка. По всем направлениям мы выбираем лидеров, назначаем, берем их показатели и ставим ориентиры для себя. Мы нанимаем консультантов, которые имеют широкий мировой опыт, и они нам советуют по тем вопросам, на которых специализируются.

— Какие-то антикризисные меры банк принимает, или нет такой необходимости сейчас?

— Наверное, можно отметить только то, что общерыночная ситуация в мире и стране не является идеальной, мы имеем избыточную ликвидность на сегодняшний день и держали весь прошлый год специально для того, чтобы адекватно отвечать увеличивающимся рыночным рискам. Цена на нефть колеблется, видите — уже к 100 долларам подобралась, поэтому мы сохраняем ликвидность в размере 25 млрд рублей — это очень большая цифра.

— Весьма неплохие позиции банк занимает в столице по автокредитованию, что-то еще будете придумывать?

— Мы давно на этом рынке, и занимаемся только подержанными автомобилями. Это специфическое направление, там можно получить более высокую доходность, чем на кредитовании новых машин. На рынке классического POS-автокредитования мы также работаем, но похвастаться особенно ничем не можем, так как очень дешевые ставки у нас не получается рентабельно отрабатывать, а вот секонд-хенд идет очень хорошо. Это сотни и сотни тысяч продаж в год и наши позиции на рынке очень высокие, и продукт давно работает. Объемы растущие, мы заметный игрок на рынке, нового ничего сделать невозможно, просто у нас хорошо выстроенная дистрибуция для вторичных продаж.

— Ваш банк делает ставку исключительно на розничные услуги?

— Да. Только розница.

— Модель розничного банкинга привлекательна лишь на сегодняшней стадии бурного роста. Пройдет пять-шесть лет, уровень насыщенности кредитными продуктами повысится, степень закредитованности повысится, и ситуация уже не будет выглядеть столь однозначной.

— Вспомним Ильфа и Петрова: как сказал Остап Бендер, если деньги существуют, значит они у кого-то есть. Можно эту логику развить — значит, они кому-то будут нужны и у кого-то они будут. На мой взгляд, это вечный процесс. Не будет таких темпов роста, сумасшедшей динамики. Последние семь лет мы менее чем на 50% не росли. Конечно, появится более строгая политика отбора. К тому же рынок развивается, в частности, могу выделить институт БКИ — появляются дополнительные инструменты контроля, разные триггеры, которые помогают получать информацию о клиентах не только в момент выдачи кредита, но и после, а это повышает информированность банков, соответственно понижает для них риски, поэтому в целом, мне кажется, — это вечный бизнес.

— Система риск-менеджмента в банке как выстроена?

— Это многоуровневая система, где мы стараемся применять все современные решения; в этом и следующем году мы планируем большие технологические трансформации этого процесса. Рынок хорошо сформировался за последние годы, появились очень сильные специалисты, в России существуют правильные решения. У нас в банке сейчас происходит апгрейд этих процессов, надеюсь, что выведем их на более высокий уровнень. Опыт, в том числе построенный на ошибках, формирует новые знания, понимание, и позволяет в будущем совершать меньше промахов.

— Какие основные ошибки можете выделить?

— Не было поведенческого скоринга, а он очень важен для выстраивания отношений с клиентами, у которых есть кредитные карты. Если клиент взял кредит, его модель поведения — погашение только до нуля, а если клиент взял кредитную карту — там все работает по-другому: он сегодня берет, завтра не берет, сегодня мало, послезавтра много. Поведенческие модели позволяют очень качественно управлять отношениями с клиентами — держателями кредитных карт. У нас этого раньше не было, сейчас запустили, но пока не полностью. Раньше нам этот недочет ухудшал качество портфеля по клиентам — держателям карт. Скоринг был не очень качественный, сейчас повышаем его точность и предсказуемость. На самом деле у нас есть разные мелкие недочеты, но глобальных нет. Мы постоянно что-то правим, уточняем, совершенствуем, ищем новые возможности и реагируем на изменяющуюся рыночную среду.

— По регионам можно выявить определенные группы рисков?

— Мы занимаемся кластерным регулированием, и математические законы однородных множеств давно известны. Мы все их используем — линейные и нелинейные регрессии — это позволяет любое действие оценивать не с точки зрения уникального, а как множество однородных, и тогда задача резко упрощается. Масштаб не имеет значения.

— Вы говорили, что ваша основная цель — это госслужащие, вы используете какие-то специальные системы скоринговой оценки для данного сегмента?

— Я имел в виду кластерную обработку в скоринге. Для клиентов-госслужащих характерна стабильная зарплата, пока нефть дорогая, и в этом смысле они предсказуемы в своем поведении. А предприниматели или люди, работающие на предприятиях, — у них сегодня есть зарплата, а завтра нет, чиновникам повысили, им не повысили. Кроме того, в стране существует инфляция. Чиновники ведут себя более предсказуемо, по крайней мерее, с точки зрения качества портфеля. Система выделяет их в отдельный кластер, поэтому портфель в данном сегменте стабильный.

— Как выстроена ваша скоринговая модель вообще?

— Это четыре стандартных системы — fraud, collection, application и behavior скоринг. Они все между собой взаимоcвязаны, при этом каждый отрабатывает свою задачу. У нас они построены на собственных разработках, это не купленные системы — в этом наше преимущество и недостаток одновременно. В будущем, и в частности в этом году мы частично переводим наши решения на промышленные решения мирового уровня. Наше преимущество в том, что мы быстро реагируем, правим, изменяем. Недостаток — система требует отдельного сложного сопровождения и нужно использовать мировой опыт.

— Вы согласны с тем, что самые технологичные системы скоринга в той или иной степени управляются в ручном режиме, путем задания банком ключевого внешнего параметра — процента отказов?

— Нет, не согласен. Так как процент отказов — это аппетит к риску, а скоринг —точность предсказания. Это разные системы координат. Процент отказов выстраивается для того, чтобы управлять аппетитом к риску, если мы хотим больше рисковать?— уменьшаем отказы, хотим меньше рисковать — увеличиваем отказы. Это и есть аппетит к риску. Скоринговая модель не занимается аппетитом к риску, а нацелена на предсказание поведения клиентов. Сочетание двух моментов — точности предсказания и аппетитов к риску — это и есть рисковая система банка. Система не подкручивается. Если руководство банка принимает решение увеличить аппетит к риску, то увеличивается доля отказов по самым негативным клиентским кластерам — это решение менеджмента. А скоринговая модель управляет точностью, не занимается подкручиванием, человек в ней не участвует, он задействован, лишь когда делает настройки точности, но к отказам это не имеет никакого отношения.

— Вы предпочитаете органический рост или готовы покупать банки в других регионах?

— Мы — и так и так, у нас в опыте банка есть доминирующая модель органического роста — 80% , даже уже 90. Также было 6 покупок небольших банков. Это опыт качественной оценки, хорошей интеграции, быстрого прихода в регионы. Хороший пример — Кама Банк в Пермском крае. Там мы занимаем приличную долю рынка, благодаря локальной покупке одного такого банка в регионе. В принципе используем обе модели.

— Вы растете за счет приобретения, тут возникнет вопрос увеличения капитала?

— Да. Сейчас у нас капитал хороший, с запасом. Мы в начале года чуть ли не первые и единственные на рынке разместили субординированные облигации. Т.е. это была не клубная сделка, а именно биржевое размещение, мы разместили 4 млрд рублей. В общем-то, у нас сейчас с капиталом проблем нет.

— Какой-то банк рассматриваете с точки зрения потенциальной покупки?

— Кое-что смотрим, пока не могу сказать, что есть определенные вещи.

— Нет ли у вас планов привлечения иностранных инвесторов?

— У нас уже контрольный пакет банка у иностранцев. Среди акционеров банка IFC Международная Финансовая Корпорация, входящая в Группу Всемирного банка (11,7%). Baring Vostok Capital Partners (33%). В 2012 году акционерный состав банка усилился — в капитал вошел Russia Partners (7%).

— Какова структура фондирования ваших операций?

— 13% — капитал, 10% — организованный рынок и рынок корпоративных организаций и депозиты, а все остальное — это средства физлиц.

Яна Шишкина, «Банковское обозрение»

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 1 сентября 2013 > № 886853 Сергей Власов


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter