Всего новостей: 2320597, выбрано 3 за 0.000 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет
Гольдорт Леонид в отраслях: Приватизация, инвестицииТранспортГосбюджет, налоги, ценывсе
Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 30 ноября 2017 > № 2410113 Леонид Гольдорт

Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании СДЭК

Мой опыт довольно типичен. Работа 24 на 7, раскаленный от звонков телефон, очередь у кабинета — все из-за неумения делегировать полномочия. Как разорвать этот круг и упорядочить свою жизнь?

Делегировать или нет? Коротко отвечаю: «Конечно, делегировать». Но как на это решиться? Давайте вообще попробуем разобраться, почему многие бизнесмены боятся этого, почему делегирование кажется многим опасным и почему все-таки стоит отважиться.

Существует несколько опасных стереотипов:

Никому нельзя верить;

Сотрудники априори хотят обмануть;

Лучше меня это никто не сделает;

Главная задача менеджера — контроль;

Западные методики ведения бизнеса нам не подходят.

Если вы вдруг обнаружили у себя в голове одну или больше таких установок, то забудьте про удовольствие от работы и про успешный бизнес. Расскажу кратко о проблемах, с которыми я сталкивался, когда начинал свой бизнес.

В 2000 году мы с партнером основали компанию СДЭК. Основным видом деятельности компании была экспресс-доставка документов и грузов по России. Мы начинали бизнес без денег, без связей и без знаний про доставку. Я с самого начала доверял людям, был готов к игре вдолгую. Я не стеснялся быть дилетантом в глазах своих сотрудников и пытался брать людей, которые сильнее меня. Я нормально отношусь к ошибкам и своим, и своих сотрудников. Как можно расти, не совершая ошибок? Никогда не понимал директоров, которые тотально контролируют работу сотрудников, я не из таких. У меня была мечта — найти «волшебного» менеджера, которому можно рассказать про компанию, про цели, и дальше он будет сворачивать горы.

В результате моего безграничного доверия я получил сбежавшего с деньгами главного бухгалтера, вскрывшего сейф курьера, бесконечное количество директоров, ушедших с базой клиентов и открывших свой бизнес с похожим названием и видом деятельности. Первые семь лет мне было безумно трудно, у меня не было команды. У меня было открыто 20 филиалов, но 18 из них приносили убыток, и мне очень сильно хотелось уволить 18 директоров. Я работал 24 часа в сутки без выходных и отпусков. Мой телефон всегда был раскален от звонков, в мой кабинет всегда стояла очередь.

Было очень тяжело. Я нормально относился к таким урокам жизни, поэтому долго не горевал, но сделал следующие выводы:

Доверие — это здорово, но без контроля точно ничего не выйдет. Мы разработали систему KPI, систему отчетности, и стало легче.

Ничего не получится, если ты не в теме. Необходимо погружаться в бизнес-процессы хотя бы на «верхнем уровне».

«Волшебных» людей не существует. Это было главным моим разочарованием в жизни.

Я ведь и правда верил, что можно нанять очень дорогого специалиста и он все сделает. Я брал на работу очень дорогого финансового директора, которая все время убеждала меня в невозможности сделать нормальную отчетность в нашей компании. Она демотивировала весь состав топ-менеджеров. После того как я уволил ее, ко мне пришла молодая девушка с очень скромным послужным списком и за два месяца сделала то, что, якобы, было невозможным.

То же самое было с директором по HR. Она была безумно дорогая для меня, однако кроме красивых слов и брошенного на середине проекта ничего не произошло. После пришла девушка, окончившая девятимесячные курсы HR, и сделала то, чем я сейчас горжусь.

Потом появился коммерческий директор, который знал и умел больше, чем я, и который впоследствии построил самую большую структуру в компании. Я стал больше обращать внимание при подборе на ценностные установки, чем на профессионализм. И это сработало.

Так со временем у меня появилась команда единомышленников. Мне удалось внушить менеджерам мысль про то, что самая важная цель для них — это тоже формирование команды. И сейчас на каждой планерке, помимо KPI, мы всегда обсуждаем команду каждого из них. Очень важно, когда в компании команда есть и во второй линии. Это тот самый «золотой фонд», который готов на подвиги. Когда мы открываем новые филиалы, то возглавляют их уже проверенные бойцы, выращенные внутри.

Знаете, что произошло? У меня не звонит телефон на работе. Почти все вопросы могут решаться без меня, а когда я уезжаю в отпуск, то дела почему-то идут лучше.

Мой совет всем начинающим бизнес: сделайте построение команды самой важной задачей в жизни, и тогда вопрос делегирования отпадет сам собой.

P.S. И перестаньте считать себя самыми умными. Это глупо.

Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 30 ноября 2017 > № 2410113 Леонид Гольдорт


Россия > Транспорт. СМИ, ИТ. Внешэкономсвязи, политика > forbes.ru, 10 ноября 2017 > № 2382839 Леонид Гольдорт

Мы едем к вам. Как курьерская доставка стала драйвером интернет-продаж

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании СДЭК

Покупатели из США и Европы почти в 40% случаев не совершают повторную покупку в интернет-магазине, где их не удовлетворили условия доставки. Вслед за трендом растет уровень запросов и у россиян

Темп современной жизни растет, и люди все чаще не хотят ждать целый день, чтобы встретить курьера на работе или дома. Кроме того, далеко не каждый готов общаться с незнакомцем (впускать его в дом, примерять одежду, когда он рядом, и так далее), а то и вовсе предпочитают технологичные бесконтактные решения по выдаче заказов — почтоматы. Значит ли это, что скоро такая профессия как курьер станет неактуальной?

В некоторых странах курьерская доставка сейчас сдает свои позиции. Например, на Украине она почти полностью вытеснена пунктами выдачи заказов «Нова Пошты», у которой порядка 2300 отделений по всей стране, и не считая государственной «Укрпошты», у которой около 12 000 отделений. В России торопиться с прогнозами об исчезновении курьерской доставки не стоит. Порядка 45% заказов россияне получают через курьера, еще около 20% приходится на почтовые отправления, которые так или иначе задействуют почтальонов — тех же курьеров. На выдачу через пункты выдачи заказов (ПВЗ) приходится 29%, и 6% — через почтоматы.

Конкуренция B2B и B2C

Сегмент «курьерки» можно разделить на две части: для бизнеса и для конечного потребителя. Первая в России составляет порядка 55 млрд рублей. Сегодня курьерская доставка для B2B, как и сам российский бизнес, переживает не лучшие времена из-за затянувшегося кризиса. Компании сокращают издержки и ищут альтернативные способы доставки товаров. Игроков здесь достаточно много, в том числе лидеров мирового рынка, но ни у кого из них доля не превышает 10%.

Вторая часть — это доставка для интернет-магазинов (B2C), которая представляет наибольший интерес для операторов. Рынок e-commerce развивается в России сейчас очень быстро, в среднем демонстрируя рост на 20% в год. По итогам прошлого года продажи в интернете превысили 900 млрд рублей, российским покупателям было доставлено 400 млн посылок из местных и зарубежных интернет-магазинов. Получается, что на одного жителя приходится 2,8 посылки в год. В то же время в Польше на одного жителя выходит 11 посылок в год, а в Великобритании — 43, а значит России есть куда расти.

У меня нет ни малейшего сомнения, что настанет тот день, когда мы достигнем результата Великобритании. Покрытие интернетом городов РФ расширяется, доверие к интернет-магазинам растет — покупать здесь становится все дешевле и удобнее. Электронная торговля товарами и услугами, по данным Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ), уже составляет 36% цифровой экономики страны.

Конкуренция сегментов B2C и B2B достаточно высокая. Хотя некоторые игроки: Major, Dimex, DHL — предпочли не распыляться и сохранить лидерство в B2B-доставке, взяв себе в партнеры курьерские службы с развитой сетью пунктов выдачи заказов и высоким уровнем клиентского сервиса.

Для интернет-магазинов доставка — это одно из ключевых конкурентных преимуществ. Она перестала быть исключительно статьей расходов и начала приносить доход. Так, по данным исследования компании MetaPack (опрошено 3589 покупателей из Европы и США), 38% не совершит повторную покупку в интернет-магазине, если их не устроили условия доставки, а 47% клиентов не стали покупать в интернет-магазине из-за неудовлетворительной возвратной политики продавца. Это значит, что интернет-магазин будет терять клиентов, если не организует доставку товаров удобным способом и не предложит ему нужные опции: возврат товара, частичный выкуп, примерку, подъем на этаж и так далее.

Правильный способ

У каждого из способов доставки есть свои особенности. Задача бизнеса — не сосредотачиваться на каком-то одном, а предлагать своим клиентам выбор, исходя из конкретной ситуации и специфики посылки. Однажды перед нами стояла задача доставить из москвы в Уфу лекарство, температурный режим транспортировки которого составляет +2/+8 градусов. Оставить такой груз в пункте выдачи заказов или почтомате невозможно, поэтому были задействованы сразу два вида доставки — авиадоставка и курьерская по городу и использовался специальный контейнер с хладокомпонентами.

Своя специфика у доставки в fashion-сегменте. Опоздания курьеров, неопрятный внешний вид или недостаточно вежливое отношение к клиентам, нежелание клиентов впускать в дом незнакомца и мерить одежду или обувь, когда он с человеком в одном помещении. Ритейлеры выходят из таких ситуаций по-разному. Например, для особо взыскательных клиентов и когда речь идет о дорогостоящих вещах, они создают специальные VIP-бригады курьеров или обязуют своих сотрудников ждать решения клиента за дверью квартиры или дома.

Доставка через ПВЗ удобна тем операторам, у которых обширная сеть по городу, где уютно и комфортно покупателю и куда можно зайти в любое удобное ему время. Хороший опыт — у крупнейшей сети книжных магазинов из Санкт-Петербурга. Ее руководство опасалось, что если начать доставлять книги в ПВЗ, люди перестанут ходить в офлайновые точки. Но этого не произошло, напротив, через пару месяцев после запуска ПВЗ, объем отправлений вырос втрое. Это произошло, в том числе, благодаря посетителям ПВЗ, которые видели, что здесь выдаются заказы, и шли в интернет-магазин посмотреть на весь ассортимент. Правда, при открытии ПВЗ важно учитывать месторасположение.

Почтоматы — относительно новый формат для России. На этом рынке пока не так много игроков, среди них: Pick Point, Pulse Express, InPost. Безусловный плюс почтомата — работа 24/7, если он находится на улице, возможное удобство расположения, а также отсутствие человеческого фактора. Популярность набирает формат «у дома», когда сеть почтоматов заключает договор с сетью продовольственных магазинов. Например, у Pulse Express есть совместный проект с «Магнитом», у TelePort — с сетью «Пятерочка».

Но есть и минусы: в почтоматах есть ограничения по габаритам посылки, невозможно частично выкупить или вернуть посылку, а преимущество 24/7 теряется, если почтомат стоит внутри здания, которое закрывается на ночь и не работает в выходные дни. Кроме того, многие почтоматы не выдают сдачу или возвращают сумму исключительно на телефон или электронный кошелек. Наконец, он просто может быть неудобно расположен для вас или оказаться сломанным (замерз, например). Так, одна из крупнейших сетей InPost прекратила свою работу из-за того, что сложные и дорогие механизмы требуют внушительных инвестиций, а сроки их окупаемости высоки.

Россия > Транспорт. СМИ, ИТ. Внешэкономсвязи, политика > forbes.ru, 10 ноября 2017 > № 2382839 Леонид Гольдорт


Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 9 октября 2017 > № 2343112 Леонид Гольдорт

Прощание с иллюзиями: какие заблуждения опасны для владельцев бизнеса

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании СДЭК

О чем нужно забыть, если действительно намерен построить серьезный бизнес?

Новичкам и людям, далеким от бизнеса кажется, что состоявшиеся предприниматели живут в свое удовольствие, не ограничивая себя ни в чем. Однако такой образ бизнесмена — распространенное заблуждение. Вот шесть правил «нет», которые обязан сказать себе владелец компании, если хочет, чтобы его дело шло в гору.

Не жди самоотдачи сразу

Большая ошибка собственника заключается в том, что он, принимая человека на работу, ждет от него самоотдачи, преданности и профессионализма с первых же дней. В итоге, когда этого не происходит быстро, он расстраивается и, конечно, винит сотрудника или случай. На самом деле подчиненный так же рискует ошибиться с компанией, с корпоративной культурой, с людьми. Чтобы он стал по-настоящему преданным, собственнику нужно изрядно потрудиться, особенно в первые месяцы работы новичка. В период адаптации, знакомства с коллективом человеку важно понимать, что он попал в комфортную среду, а собственник адекватный — не кричит по любому поводу и не заставляет молиться по утрам. Еще на собеседовании стоит подробнее рассказать о системе мотивации, показателях эффективности и результате, которые ожидают от нового сотрудника. Одна из самых частых причин увольнения новичка на испытательном сроке — как раз расхождение ожиданий с реальной жизнью, поэтому важно ввести в курс дела о системе оплаты и собственных KPI.

Также необходимо обрисовать перспективы в компании: карьерные и финансовые. Никто не сможет самоотверженно трудиться, не понимая перспектив роста. Большинство наших руководителей выросли с линейных позиций и проработали в компании более семи лет. Покажите, что в компании можно развиваться и обучаться. Не понимаю руководителей, которые не придают этому большого значения. На мой взгляд, важнейшая миссия руководителя — создание культуры непрерывного развития людей. Обучение, оценка, связь обучения с результатами работы, с вознаграждением — вот, что должно работать в любой серьезной компании.

Помогите сотруднику сделать свою работу интересной. Человек проводит на работе очень много времени, и если работа скучна, однообразна и не интересна, то не жди самоотдачи и эффективности. Что придает интереса работе? Вызовы, интересные задачи, амбициозные цели, люди вокруг, соревнования, ощущение, что ты в команде, что тебя слышат, что ты влияешь на общий результат. Не будет этого, и человек превращается в серую мышь, в простого исполнителя, и прощай, мечта.

Помни, что в конечном результате виноват ты

Я очень часто слышу от бизнесменов и менеджеров разного уровня следующие высказывания как оправдание отсутствия успеха:

«У меня нет нормальной команды, потому что никто не хочет нормально работать, нет в городе нормального персонала»;

«Нет продаж, потому что конкуренты демпингуют, кризис, собственник не дает денег, сотрудники бездари и т.д.»;

«Сижу не на проходном месте»;

«Поставщики постоянно подводят»;

«В тендеры не пускают»;

«Отрасль стагнирующая, курс доллара высокий, и т.д.»

Никогда не слышал: «Может, я делаю что-то не так?» Между тем, именно это и есть истинная причина, и не надо этого бояться. Если вы готовы это принять, готовы меняться, то все будет отлично. Если вы готовы винить всегда обстоятельства, то не ждите успеха.

Забудь, что ты самый умный

Никогда не понимал людей, которые пытаются показать, что разбираются во всем. В этом, на мой взгляд, самая распространенная причина неудач. Ведь если ты действительно считаешь, что ты самый умный, то у тебя никогда не будет сильных сотрудников. Зачем быть сильным, если есть мега-босс, который всегда все решит? Таким образом ты снимаешь со всех ответственность за принятие решений и взваливаешь ее на себя. Ты заведомо не берешь сильных людей в команду, потому что тебе надо всегда возвышаться над этими никчемными неудачниками. Поэтому как только вам показалось, что вы все делаете лучше остальных, срочно бегите к психотерапевту — пусть он снимает с вас это проклятие!

Забудь про идею «сейчас приглашу мега-звезду, и она все сделает»

Я в своей жизни пробовал все варианты. Первые пять лет я целенаправленно искал очень крутых специалистов, я перебирал разных людей, подключал консультантов, пробовал работать с самыми дорогими менеджерами и, наоборот, без опыта. И знаете, какой вывод я сделал? Результат не связан со стоимостью управленца. Я расстался со всеми очень дорогими и очень «перспективными» менеджерами, потому что слов и обещаний было много, но результата ноль. Вы не поверите, но так было со всеми, кто стоил дороже, чем мы могли себе позволить. Моя команда сейчас — это те люди, которые долгие годы рядом со мной, которые зарабатывали намного ниже рынка, потому что я не мог им платить больше. Но они всегда были настолько вовлечены в бизнес, надежны и совпадали со мной по главным ориентирам, что именно они и ведут компанию со скоростью, опережающей рынок.

Забудь про единоличное принятие решений

Это опять же разновидность заболевания: «Я самый умный». Мы всегда пытались вовлекать команду в поиск решений. Только так можно воспользоваться потенциалом, который заложен в каждом. Только так ты получаешь рядом неравнодушных, вовлеченных, развивающихся сотрудников, готовых «рубаху рвать на груди» за ваш бизнес. Ты можешь быть гением в стратегическом планировании, но если у тебя нет команды, твой корабль неизбежно потонет.

Забудь про лучшие времена

Начиная с 2014 года страна разделилась на две части: одна впала в спячку и ждет, когда что-нибудь прорастет (это тупиковая стратегия), вторая поняла, что помощи ждать неоткуда и придется многое делать самому — причем, больше, лучше и быстрее, чем раньше. Первым все время кто-то мешает: кризис, низкая нефть, курс рубля, начальство. Вторые вкалывают, учатся, ездят в командировки. Ты уходишь вечером с работы, а они продолжают работать. Ты их выгоняешь, а сам тихо гордишься, что вот такие люди есть в компании, которым не все равно, что будет с ними и с бизнесом.

Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 9 октября 2017 > № 2343112 Леонид Гольдорт


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter