Всего новостей: 2256868, выбрано 1 за 0.005 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет
Давыдов Александр в отраслях: СМИ, ИТОбразование, наукаАрмия, полициявсе
Давыдов Александр в отраслях: СМИ, ИТОбразование, наукаАрмия, полициявсе
Казахстан > Образование, наука > kursiv.kz, 24 июля 2014 > № 1131786 Александр Давыдов

«В Казахстане нужно воспитать лидеров нового поколения»

Автор: Аскар МУМИНОВ

Все больше руководителей крупных бизнесов в РК приходят к пониманию важности работы над личностным ростом своих сотрудников и вложению средств в воспитание современных лидеров. О том, как коучинг помогает в выстраивании современного успешного бизнеса, почему одни люди могут стать лидерами, а другие нет, и как распознать будущего потенциального Стива Джобса или Павла Дурова еще на ранней стадии их карьеры, в интервью kursiv.kz рассказал глава представительства Ward Howell в Казахстане Александр Давыдов.

– Александр, расскажите, сколько зарабатывает индустрия коучинга в мире, и как реагируют на предложение о коучинге местные топ-менеджеры?

– Рынок максимально развит там, где есть постоянные изменения в жизни, бизнесе и политике. Там, где высокая конкуренция. Поэтому, в первую очередь, это направление хорошо развито в США. 70-80% всей коучинговой индустрии приходится на Штаты. Там более 30 оформленных коучинговых направлений. Эта индустрия существует там давно. К примеру, только в Международную Федерацию Коучинга (IСF) входит более 30 тыс. сертифицированных инструкторов. Чтобы туда попасть, нужно сдать экзамены и платить ежегодный членский взнос. Если говорить, сколько в деньгах стоит вся индустрия, то назвать точную цифру по миру достаточно сложно. Например, бизнес-коуч в США стоит от $300 до 500 за сессию для обычного уровня, для среднего уровня от $5 до 10 тыс. за сессию, и от $30 до 50 тыс. в день для уровня руководителей компании ТОП-500 Fortune и владельцев крупных бизнесов. Если говорить о Казахстане, то у нас порядка 10 сертифицированных коуча по стране. В 60-70% случаев, когда мы говорим бизнесменам о коучинге, они не понимают, о чем идет речь. Оставшиеся 30% что-то об этом слышали, и только 3-5% разбираются в этом и готовы говорить, но лишь 10% из этого числа готовы покупать коучинговые продукты. Причем, по ценам, значительно отличающимся от среднемировых. В целом, пока коучинга в Казахстане почти нет, но интерес есть и тенденция позитивная. Бизнес начинает понимать важность воспитания лидеров в компаниях.

– В Казахстане, видимо, и цены значительно ниже, чем на мировом рынке?

– Ожидания клиентов от того, что мы предлагаем, отличается раз в десять. Например, мы проводим индивидуальные и групповые коучинговые сессии стоимостью от $3 до 5 тыс. Ожидания у клиентов - в горизонте от $300 до 500. На предварительных сессиях мы производим диагностику потенциального инструктируемого, выявляем наиболее важные зоны развития, формируем график встреч. Работа ведется в течение 6, 9 либо 12 месяцев. Это сложный и глубокий процесс, который может стоить более $100 тыс. за год работы. В Казахстане все это можно делить на 10.

– Если говорить о восприятии коучинга в среде казахстанских и российских топ-менеджеров, сильно ли ощущается различие между ними?

– Надо посмотреть на структуру экономики России и Казахстана. К сожалению, в РК пока не так много динамичных предпринимательских организаций. Бизнес в стране достаточно консервативен. Новые игроки почти не появляются. Чуть лучше с компаниями среднего уровня. Тут есть движение, развитие. Хотя их не так много, чтобы ситуация серьезно подталкивала менеджеров к развитию. В России же ситуация иная. Рынок больше, и конкуренция, соответственно, тоже. Особенно в индустриях B2C. Таким образом, потребность в развитии и коучинге больше.

– Сейчас отмечается модное явление – эмоциональный интеллект. Насколько это явление имеет ценность в воспитании лидеров на практике?

– Развитый эмоциональный интеллект – это неотъемлемое качество современного лидера. Лидер должен понимать себя и окружающий его бизнес-мир. Сегодня выделяется семь типов лидеров: авторитарный лидер, лидер, действующий примером, демократический, лидер-отец, визионер и лидер с коучинговым стилем. Сегодня востребован демократический лидер с развитым эмоциональным интеллектом, понимающий мотивацию других людей и умеющий управлять свободными людьми коучинговым стилем. «Кувалда» уже не пройдет! В Казахстане мы наблюдаем движение в этом направлении. То же самое относится и к офисному пространству. Например, Майк Блумберг сидит за большим столом, в центре огромного зала, где работают не только его ассистенты, но и прочие сотрудники. Никаких дверей и стен. Еще один хороший пример. Pepsi сейчас строит новый офис в Москве в стиле open space. Там все будут сидеть в одном открытом пространстве, включая генерального директора компании. Это тоже пример коучинга. Пока представить это в Казахстане сложно. Ведь сейчас важно создавать такие команды, в которых людям будет комфортно и интересно взаимодействовать друг с другом, и лидеры таких команд не должны давить своим положением на других, а наоборот, помогать и развивать.

– Если мы говорим о Казахстане, то в основном у нас превалируют авторитарные лидеры?

– К сожалению, да. Есть, конечно, и сдвиги. Отличный пример такого лидера, который пытается разрушить стереотипы, глава «Казахтелекома» Куанышбек Есикеев. Это человек развивающийся, обучающийся, который болеет за свою команду. Так что примеры новых лидеров есть даже в государственных компаниях.

– Если говорить о менеджерах среднего звена, погруженных в постоянную рабочую рутину. Как коуч может подтолкнуть их к дальнейшему росту, какие мотивации он может предложить?

– Не только финансовая мотивация. Например, человек может осознавать свою принадлежность к команде интересных людей, к конкретному лидеру, бренду, продукту. Есть люди, которым было интересно работать с создателем Apple и, несмотря на среднюю заработную плату, в какой-то момент они не хотели уходить, хотя им предлагали и более выгодные позиции. Нужна мотивация на проектные достижения. Можно оставаться на работе, но трансформировать ее в какой-то интересный проект, передвигаться параллельно, изучать другой функционал. Нужно развивать у людей не то, что плохо получается, а доводить до совершенства их сильные стороны. Если человеку надоела рутина, и он хочет свой стартап, то пусть лучше идет и делает его.

– В современном мире почти каждый второй считает себя лидером, но мы понимаем, что настоящих лидеров не так много. И как из общего потока вычленить его, при этом не подавив тех, кто только примеряет на себя эту роль?

– На самом деле, это самая сложная задача – вычленить потенциального лидера. Но то, куда стремится человечество – это управление свободными людьми, свободными лидерами. И, естественно, оценивают людей не только по эмоциональному интеллекту, но и по достижениям. Hard никто не отменял. Мы можем оцифровать те проекты, которые выполнили люди, претендующие на лидерство, оценить сроки их реализации, их инновационность и прибыльность. В результате, победит сильнейший. Если у человека развит только эмоциональный интеллект, но компания в убытках, какой же он лидер?

– А если говорить о критериях лидерства, то, на ваш взгляд, за последнее время они меняются? Например, за последние 10 лет, с развитием социальных сетей, Интернета, в силу роста мобильности людей, как трансформируется понятие лидерства?

– Скорее всего, нет. Меняются средства, но следовали и раньше, и сейчас, в основном, за одними и теми же людьми. Что за Петром I, что за Александром Македонским, что за Стивом Джобсом. Само определение лидерства не изменилось.

– Хорошо, а если сформулировать иначе: если тот психотип людей, как те же Стив Джобс или Павел Дуров, гипотетически перенести во времена, скажем, Николая I, как вы считаете, они смогли бы стать лидерами?

– Уверен, что да. Говорят, что Стив Джобс был очень сильным лидером, иногда безжалостным. Люди просто закрывали на это глаза, потому что им нравилось, то что он делает. Еще следуют за теми людьми, которые глубоко понимают продукт, над которым они работают. Есть лидеры, которые даже на 40-м году своей практики обращают внимание на мелочи в своей работе. Например, в казахстанском девелопменте я знаю таких людей, которые на 30-м году работы сами выбирают плитку, ручки и двери с окнами для своих проектов. Их подчиненные ругаются, почему собственник тратит свое время на такие мелочи. Но на самом деле, в этих нюансах и заключается качество и продуманность всего проекта. Потому что только со временем человек приходит к идеалу.

– А как можно мотивировать топ-менеджеров, когда перед ними стоит задача рутинного поддержания бизнес-процессов, и они подумывают о том, чтобы сменить компанию?

– На самом деле, время огромных заработков прошло, и доходы топ-менеджерам в последнее время даются все сложнее. И в ближайшем будущем ситуация не изменится. Если есть какие-то возможности на рынке, то, безусловно, топ-менеждеры смогут их найти. Но для многих сейчас важна уверенность в завтрашнем дне, работа в стабильной компании. И они знают, что свой гарантированный доход они получат сегодня, и будут получать его через 3-5 лет. Таких гарантий на новом месте никто не даст. У некоторых устоявшихся брендов и компаний доход сотрудников растет по 2-3% в год. И для некоторых руководителей это нормально, так как, скорее всего, их бизнес будет функционировать и через 50 лет. Потом, многие работают на долгосрочную перспективу. Если проект реализуется через три, пять либо восемь лет, то он принесет прибыль и компании, и команде.

– Коучи Ward Howell поднимали интересную тему, когда креативный нонконформизм собственника мешает топ-менеджерам наладить устойчивое равновесие и развитие компании с помощью регламентов, налаженных бизнес-процессов и других процедур. Как вести себя собственнику и топ-менеджеру в такой ситуации? Как найти баланс?

– Мы видим, как «сложные» собственники меняются и начинают прислушиваться и воспринимать критику. Есть примеры, когда они все рушат: свои команды, системы, а потом создают заново. Но это их право. Много примеров, когда приходят собственники с топ-менеджерами, которые не могут преодолеть огромное непонимание между собой, хотя и являются профессионалами своего дела. Такие собственники могут годами искать «свои» команды. Другое отношение у владельцев бизнеса к партнерам, которым удается получить акции и стать вровень с владельцами. Разговор в этом случае уже другой.

– Как можно удержать лидеров среди менеджеров среднего звена в компании долгое время, если у них, в силу небольшого размера предприятия, нет особой возможности карьерного роста? Какую самомотивацию может предложить им коучер?

– Должен быть набор мотиваций и карьерного плана. Все равно, слишком много лидеров быть не может. Даже на среднем уровне. Довольно интересна практика «Сбербанка», где разработана программа топ-500, где для менеджеров есть условия постоянного роста, разработаны программы наставничества. Эти люди ощущают себя причастными к организации, понимают, что у них есть потенциал роста. Но это должно исходить не от коучей, а от идеологии и лидера компании, который создает систему движения вверх по карьерной лестнице.

– Не случалось ли так, что в жесткой конкуренции можно потерять кого-либо из потенциальных лидеров?

– Если говорить крупных компаниях, уровня McKinsey & Company, которые занимаются суперпроектами, то там невозможно давить на жалость. Никто не будет заниматься теми, кто отстает. Люди, которые не раскрылись, могут развиваться в другом месте. При этом, обычно выстраивается очень корректная форма расставания с такими сотрудниками. Однако, если человек понимает, что для достижения следующего уровня нужно развить новую компетенцию, и он хочет это сделать, то ему, конечно, помогут. В бизнес-среде России и Казахстана пока о таких тонких материях, присущих мировым корпорациям, мало кто размышляет. В нашем случае, спасение утопающих дело – рук самих утопающих. Не соответствуешь – придется искать другое место работы. Однако, это не всегда поражение. Можно вспомнить, что того же знаменитого ресторатора Аркадия Новикова, очень известного человека в России, построившего одну из знаковых сетей общепита в мире, в свое время не взяли на работу в McDonald’s.

– Очень часто мы представляем лидеров, как ярких харизматичных людей, с хорошо поставленным голосом. Но часто руководителями компаний как раз становятся очень спокойные, незаметные персоны. Этакий тип «ботаника». Какому типу людей легче стать лидерами?

– На самом деле успешны и те, и те. Просто яркие люди более заметны, чаще тусуются, и создается впечатление, что они всегда в фаворе. В свою очередь, технократы и интроверты занимаются операционной эффективностью, выстраивают взаимоотношения с коллективом и тоже достигают поставленных задач. Но провести корреляцию сложно. Для разных этапов развития компании могут быть нужны как яркие лидеры, так и технократы.

– А кого бы Вы могли выделить в качестве безусловного лидера в современном мире?

– Илон Макс, создатель Tesla Motors. Он по всем фронтам прекрасный лидер. Новатор, не боится экспериментировать, несет ценность обществу, развивает команду. Его компания растет семимильными шагами с точки зрения капитализации. В Казахстане я бы выделил Куанышбека Есикеева, Нурлана Смагулова, Раимбека Баталова, Кенеса Ракишева, Сержана Жумашева, Кайрата Мажибаева, Аскара Байтасова. Они открытые, продвинутые менеджеры, которые даже в консервативных условиях пытаются многое сделать. И у них это очень хорошо получается.

– В РК о воспитании лидеров, особенно в молодежной среде, говорят уже давно. Пожалуй, с момента открытия программы «Болашак». Но, как мы видим, даже получившие западное образование молодые казахстанцы, начиная работать в местных условиях, сталкиваются с особенностями казахстанской специфики и часто воспроизводят старые схемы. Как можно побороть это?

– Сама программа очень позитивная. Проблема как раз в том рабочем климате, куда они возвращаются после. Когда критическая масса креативных молодых людей начнет превалировать над тем контингентом, который мы имеем сейчас, они достигнут определенного возраста и смогут на что-то влиять, и будут сами набирать на работу людей новой формации. В этом случае изменения будут неизбежны. Коуч должен помогать не только «болашаковцам», но тем, кто ими управляет.

– Как на систему воспитания лидеров в Казахстане влияет традиционный казахстанский патернализм и трайбализм? Ведь в обществах, где развиты такие явления, лидерство редко приветствуется.

– Да, действительно, это сильно затормаживает потенциальный рост. У нас это приобретает местный уклон, тогда как на Западе такие вещи понимают как опеку и наставничество, а у нас как чинопочитание и поклонение, что в бизнесе не всегда хорошо. В том же ТНК-ВР была такая программа менторства, где опытные профессионалы делятся своим опытом и помогают молодым сотрудникам. Это идет на пользу общему делу. В Казахстане же этот метод часто превращается в некое поучение, поэтому те же «болашаковцы», которые получили западное образование и имеют свои ценностные ориентиры и установки, не всегда могут выдержать нагрузку, скажем так, старшего поколения. Зато у них есть хорошие шансы получить место в международных компаниях. Насколько мне известно, часто они поступают именно так. Поэтому они востребованы в технологических компаниях, телекоме, инновационном бизнесе и банках.

– В психологии есть такое понятие, как «комплекс Гольджи», когда люди старшего поколения, будучи уверены в своей исключительности в качестве лидера общественного мнения, подсознательно мешают появлению новых лидеров. На примере крупных компаний, замечали ли вы, что, к примеру, признанные лидеры со стажем психологически давят на молодых лидеров?

– Смена поколений все-таки происходит. Например, если взять лидеров «Самрук-Казыны», то там много людей, которым нет еще и 40 лет. Молодежь начинает постепенно брать в руки власть. В Казахстане, в отличие от России, все происходит медленно, но все-таки движение есть. Молодежь научилась ждать и адаптироваться к местным условиям. Особенно в последние три-четыре года появляются новые лидеры, и даже взрослые автократы старой формации это принимают.

– По вашему опыту, люди чаще используют коучинг для достижения конкретно своих личных целей или вкладываются в общественную составляющую. Считают ли они, что лидерство – это не только твои личные позиции в компании, но и возможность приносить пользу обществу?

– Зачастую, люди, приходящие к коучу, мыслят шире своих личных целей. Коучинг помогает перейти на более высокий организационный уровень, избавиться от некоторых психологических проблем. Если человеку нужен бизнес-коучинг, то он понимает, что он застрял на каком-то этапе и ему необходимо движение дальше. Очень часто к нам приходят руководители крупных компаний, первые лица организаций. Конечно, в первую очередь, такие люди думают не о себе, а о тех, с кем они работают. Часто проблемы на работе отражаются и на семье. Тогда, обращаясь к коучеру, руководитель хочет решить проблему, чтобы она не мешала окружающим его людям. Коучинг помогает выстраивать взаимоотношения со своей командой. Это не эгоистическая история, это для широкомыслящих людей.

– Кого легче обучать лидерству – состоявшихся руководителей или новичков, только пришедших в компанию. И чем отличается их восприятие коучинга?

– Безусловно, обучать легче молодых. Хотя, гораздо легче обучать просто людей, изначально мотивированных, готовых меняться, и, чаще всего, это люди молодого возраста. Чем старше человек, тем сложнее ему меняться, сложнее выходить из зоны комфорта. Хотя, изредка попадаются взрослые люди, которые относительно легко меняются и учатся.

– Насколько сегодня, в рамках коучинг-программ, в Казахстане развита каптология, и как в целом современные компьютерные технологии способны изменить подходы к воспитанию лидеров?

– Сильно влияет. Сейчас все заняты, времени не хватает. А на коучинг нужно тратить время. Технологии позволяют сделать все более оперативно. Можно проводить online-оценки. Люди часто в командировках и не хотят пропускать коучинг, проводя сессии по skype. В мире технологии развиваются быстро. Например, в нашей компании есть венчурный фонд Talent Equity Ventures, который инвестирует в HR-IT стартапы, в будущие LinkedIn. Мы и рынок видим в этом большой потенциал.

Казахстан > Образование, наука > kursiv.kz, 24 июля 2014 > № 1131786 Александр Давыдов


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter