Всего новостей: 2319379, выбрано 1 за 0.003 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет
Дегтярев Андрей в отраслях: Финансы, банкивсе
Дегтярев Андрей в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 14 июня 2013 > № 853148 Андрей Дегтярев

В 2014 году банк «КИТ Финанс» должен выйти из процедуры санации Агентства по страхованию вкладов (АСВ) и начать работать полностью самостоятельно, без оглядки на государство. О том, как работает сегодня банк, в каком сегменте бизнеса он нашел свою нишу, и что ждет средние российские банки в ближайшем будущем, рассказал генеральный директор банка Андрей Дегтярев.

- Банк «КИТ Финанс», как говорят представители Агентства по страхованию вкладов (АСВ), почти здоров, то есть близок к завершению санации. Это действительно так? -Да, все верно. «КИТ Финанс» фактически выходит на финишную прямую. Все стратегические шаги и действия по его стабилизации у нас были заложены в плане финансового оздоровления, скорректированном в конце 2012 года. Окончание этого плана — 2014 год, поэтому 2013 год для банка «КИТ Финанс» — год роста по тем показателям, которые у нас заложены. В частности, запланировано увеличение корпоративного портфеля кредитов на 10—15%. По итогам 2013 года ожидается, что рост средств, привлеченных на депозиты от физических лиц, составит не менее 10%, а от юридических лиц, включая векселя, — 13%. То есть сейчас, по сути, идет подготовка банка к выходу из программы оздоровления. В начале следующего года останется, по большей части, проведение оперативных мероприятий.

- А за счет чего вам удалось к началу 2013 года нарастить корпоративный портфель более чем на 30%, то есть выше рынка? Что сработало, неужели так хорошо работает «сарафанное радио»?

- Кстати, рекомендации клиентов, передаваемые от одного к другому — это действительно мощный канал в нашем бизнесе. Клиенты, которые работали с нами, приводили своих контрагентов, партнеров, и вот так, по цепочке, мы получали значимую часть бизнеса. Если говорить по объему портфеля, то причина его увеличения — четкий фокус, точно выбранная ниша. Мы поставили себе задачу, что именно на корпоративном направлении, преимущественно среди компаний, которых что-то не устроило в работе с крупными банками, будем концентрировать свои усилия. И это та среда, из которой мы черпали свой клиентский бизнес. Мы не разбрасывались и сфокусировано работали на этом направлении, причем очень индивидуально. И выигрывали во многом за счет неценовой конкуренции, так как наши кредитные ставки не самые низкие на рынке.

- Но зато ставки по депозитам у вас ненамного выше, чем предлагаемые госбанками. Получается, что банк не нуждается в фондировании?

-Нам не нужно сильно задирать ставки по вкладам, то есть платить премию за размещение и тем самым повышать риски банка. У нас, напомню, сильные акционеры, поэтому в этой связи наш сегмент клиентов рассматривает нас как вполне надежный банк. При этом надо учитывать, что с массовым клиентом мы давно не работаем, и наши пассивы формируют состоятельные клиенты, для которых принципиален уровень сервиса, индивидуальный подход, наличие личного финансового консультанта. То есть все то, что в розничном банке получить клиенту сложно из-за большого потока клиентов.

- Когда вы пришли в банк?

- В 2010 году.

- То есть к этому моменту какой-то довольно большой этап реструктуризации банк, оказавшийся под санацией, уже прошел?

- Да. На тот момент были сделаны вложения в уставной капитал со стороны новых акционеров, негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние» и компании «Российские железные дороги». На тот момент уже было реализовано продвижение в части роста нового кредитного портфеля, и начался процесс сокращения издержек и реализации непрофильных активов. В мои задачи входило продолжать развивать банк в этом русле и, прежде всего, как можно быстрее рассчитаться с АСВ. Эта задача была приоритетной, и, как вы знаете, в конце 2011 года мы продали ипотечный портфель и полностью погасили долги перед Агентством по страхованию вкладов.

Задача номер два заключалась в сокращении издержек — и в этом направлении мы тоже заметно продвинулись. Оптимизировали филиальную сеть, так как при новой модели бизнеса большая сеть стала нерентабельна. Следующим моментом стало развитие бизнеса банка как такового. Выпавшие из-за ухода ипотеки доходы надо было как-то компенсировать, и мы достаточно успешно сделали это, если судить по нашим результатам.

- За счет вам удалось восстановить бизнес? За счет более сложных продуктов?

- За счет корпоративного кредитования. У нас были не просто классические стандартные кредитные продукты, значимую часть составляли кредиты в виде проектного финансирования, инвестиционные кредиты. Свою роль сыграл и подход к заемщику, отличный от банков федерального масштаба, которые играли «в лиге крупных компаний». В силу того, что «КИТ Финанс» стал более локальным игроком, заточенным под средние компании, мы смогли себе позволить более индивидуально работать с заемщиком. Несмотря на сложность продуктового ряда, у нас высокая оборачиваемость кредитного портфеля, что подтверждают исследования банков топ-100. То есть такого не было и нет, что мы выдали кредит на 7 лет и рапортовали, какие мы молодцы, что у нас теперь хороший портфель. В целом у нас высокая оборачиваемость по портфелю, а те кредиты, которые выдаются на проектное финансирование или на инвестиционное финансирование, показывают хорошие результаты.

Кроме того, мы достаточно широко практикуем бридж-кредитование, для нас это тоже один из приоритетных продуктов. Средний срок кредита — год. И это вполне понятная история: у нас нет такой длинной ресурсной базы, как у крупных банков, поэтому было бы неправильно кредитовать в длину, имея более короткую пассивную базу.

- Вы считаете свой банк неким финансовым бутиком?

- Да, как мне кажется, банк «КИТ Финанс» после смены стратегии стал ближе к финансовому бутику. В нем не осталось поточных технологий и стандартных продуктов. «КИТ Финанс» с 2010 года работает как некое финансовое ателье, условно говоря, шьет костюм по индивидуальным меркам под того клиента, который к нам пришел.

- «Костюм» вы шьете для компаний какой величины?

- Для среднего бизнеса. И это решение было экономически продуманным и взвешенным. Мы осознанно не стали работать с малым бизнесом, не обладая необходимыми для этого сегмента технологиями и продуктами, а конкурировать с госбанками на ценовом уровне в финансировании крупных компаний мы не смогли бы по объективным причинам. Логично, что мы сконцентрировались на работе со средним бизнесом. С теми надежными компаниями, которые находятся в фазе роста, у которых есть перспективы и будущее.

Мы не строили иллюзий, что на определенном этапе развития, когда эти компании поднимутся на более высокий уровень, они останутся верны нашему банку. Эти фирмы, скорее всего, уйдут, но наш опыт вполне ясно показывал, что средние компании — самые лояльные клиенты на этапе первоначального роста, когда им остро требуется комплексная поддержка и гибкие условия.

- Компании каких отраслей входят в число ваших корпоративных клиентов?

- Мы работаем с транспортной отраслью и тем бизнесом, который с ней связан, финансируем торговые компании, в круг наших клиентов входят строительные компании, девелопмент, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании.

- Какая маржа для вашего банка считается приемлемой?

- Из-за ситуации на рынке маржа снижается, причем как у крупных, так и у средних банков. У нашего банка она составила 4,8%, а раньше была 5,2%. Мы стараемся держаться в этом диапазоне. Это позволяет нам показывать эффективность.

- Если брать в расчет региональную составляющую, то где банк получает большую прибыль: в Москве или в Петербурге, где у банка расположен головной офис?

- Я бы сказал так: примерно 10–15% прибыли приходится на другие российские регионы, которые вы не назвали, у нас, например, есть точки роста в Ростовской и Самарской областях. Оставшуюся прибыль Москва и Петербург приносят в пропорции 60 к 40 соответственно.

- А что будет с банком дальше, после того, как банк выйдет с санации АСВ? Будете искать стороннего инвестора?

- Есть два сценария. Первый – сохранить «КИТ Финанс» в составе банковской группы НПФ «Благосостояние» – в группу еще входит и Абсолют-банк – в виде финансового бутика, который играет свою роль удобного инструмента привлечения финансирования и приносит прибыль, не требуя при этом больших расходов. Второй сценарий — интеграция банковских активов нашего акционера: банков «КИТ Финанс» и Абсолют-банка. Иными словами, «КИТ Финанс» может существовать после завершения программы оздоровления отдельно, как бутик, либо стать частью финансового бизнеса акционера. Вопрос продажи на сторону не рассматривается.

- Акционер пока не выбрал, какой сценарий наиболее вероятен?

- Пока принципиального решения на этот счет нет, надо завершить финансовое оздоровление.

- Целесообразно ли сегодня в России деление банков на розничные и инвестиционные?

- На мой взгляд, в этом есть здравый смысл. Суть бизнеса в одном и в другом случае разная. Ключевые моменты в розничном бизнесе – это управление издержками на продукт и фактор времени, затраченного клиентом на получение продукта в банке. В конкуренции за клиента в этом сегменте будут выигрывать те банки, кто максимально упрощают доступ к продукту для клиентов. То есть победят в этом соревновании банки технологичные. Что же касается инвестиционного бизнеса, то там совсем иной драйвер роста – высокая маржинальность каждой отдельной сделки. Косты на сделку могут быть очень высокими, взять хотя бы наем дорогих специалистов, использование дорогих инструментов и выплату высоких комиссионных.

Эти две принципиально разные модели бизнеса и по профилю риска. В инвестиционной модели бизнеса он выше. Мне кажется, что банк поступает честно, когда и физические, и юридические лица, которые формируют банку базу пассивов, понимают – по какому профилю риска их деньги будут использоваться. Когда эти деньги складываются в общую кучу, то и сложнее оценить риски. Поэтому, на мой взгляд, разделение на розничные банки и инвестиционные неизбежно.

- То есть дело дойдет до разделения лицензий?

- В перспективе и такое возможно.

- В каком сегменте банковского бизнеса, на ваш взгляд, усилится конкуренция в ближайшее время?

- На мой взгляд, в розничном бизнесе, особенно в сегменте потребительского кредитования. И для этого есть предпосылки: регулятор ужесточает требования к банкам, работающим на рынке розничного кредитования, поэтому становятся строже подходы ЦБ к оценке этого бизнеса, и, как следствие, увеличиваются отчисления банков в страховые фонды. Все это ведет к тому, что круг заемщиков, удовлетворяющих новым, все более жестким требованиям, будет сужаться. Это значит, что банки активнее будут конкурировать в работе с такой группой клиентов, не желая терять свою долю рынка. Кроме того, мне кажется, что в центре внимания средних банков окажется ипотечное кредитование, хотя бы потому, что этот продукт не потерял актуальность в целом по России, где дефицит жилья ощущается.

- Но не каждая российская семья может себе позволить ипотеку, к тому же в этом сегменте наблюдается неравная конкуренция между госбанками и частными банками, у которых нет дешевого фондирования.

- Не сказал бы, что эта ситуация безнадежна. У коммерческих банков есть успешный опыт секьюритизации ипотечных портфелей, и частные банки используют эту возможность. Конкуренция действительно тяжела, но возможна. И опыт частных банков как раз это доказывает. Этот сегмент интересен, поэтому здесь очевидна конкуренция.

- За счет чего средние банки смогут сохранить свою прибыльность и позиции на рынке?

- Выиграют те средние банки, которые не будут повышать риски, пытаясь догнать первый эшелон, а будут грамотно управлять своими расходами и за счет этого смогут позволить себе более низкую маржу – и при этом смогут не упасть. Основные преимущества в этом сегменте вряд ли изменятся – гибкость в условиях, скорость в принятии решений. Для среднего корпоративного клиента это очень важно, если учесть, что в крупных банках такой клиент чувствует себя частью потока, то есть проходным. Тогда как в банке средней величины не самые крупные компании ощущают себя иначе: в них заинтересованы, и эта заинтересованность проявляется в деталях. В среднем банке с клиентом может встретиться председатель правления, в больших банках – в лучшем случае – начальник отделения. То есть уровень общения, определяющий уровень решения бизнес-вопросов, отличается.

Но реализовать это преимущество смогут только те, кто при этом еще и эффективно управляет своими затратами. То есть если в банке раздут штат, и у него большие расходы, то неизбежно возникает необходимость повышать плату за обслуживание и ставки по кредитам, что, конечно же, не расширяет круг клиентов. Для компаний, в том числе и средних, скорость в принятии решения значима только в сопоставлении со стоимостью финансирования. Важно, чтобы стоимость финансирования не отличалась существенно, если ставка выше рынка на 1–2 процента, то клиент еще подумает, что ему выгоднее – особые условия по получению кредита или все-таки цена вопроса. Когда же речь идет о большой разнице в ставках, то стоимость финансирования, как правило, определяет выбор. Даже если придется идти на более жесткие требования. То есть перекосов в модели работы банка быть не должно.

- Уже известно, что вы возглавите Абсолют банк. Скажите, что-то уже ясно из сценария развития, который ожидает банки, входящие в группу НПФ «Благосостояние»?

- Нет, так как моя кандидатура находится на согласовании в Центробанке, и пока говорить о том, что будет дальше, преждевременно.

Елена Гостева, Bankir.Ru

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 14 июня 2013 > № 853148 Андрей Дегтярев


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter