Всего новостей: 2524588, выбрано 1 за 0.138 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Гусев Алексей в отраслях: Финансы, банкиНедвижимость, строительствовсе
Гусев Алексей в отраслях: Финансы, банкиНедвижимость, строительствовсе
Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 31 января 2014 > № 998939 Алексей Гусев

В чем особенности отечественного private banking, как зарабатывают крупные и средние банки, рассказал директор по развитию Института частного банковского обслуживания и управления капиталом, член экспертного совета Института финансового планирования Алексей Гусев.

– Алексей, какие особенности есть у privatebankingв России? На чем здесь зарабатывают финансовые организации?

– Российские банки, ориентированные на состоятельных клиентов, стараются следовать западным моделям. Отечественный private banking ориентируется на клиентов, которые передают ему под управление деньги в сумму примерно от $1 млн., в основном на депозит. Именно так банки и зарабатывают основную прибыль. На западе примерно те же цифры, или чуть выше, но там другая структура баланса, другие ограничения, кроме того, зарубежные банки традиционно зарабатывают за счет комиссии от переданных под их управление активов. Индивидуальное управление там становится действительно эффективным при работе с портфелем от $3–5 млн.

У нас, на фоне сумасшедших по западным меркам ставок по депозитам, а также невысоких результатов, показываемых даже самыми авторитетными управляющими за последние лет пять, большого желания предлагать своим состоятельным клиентам что-нибудь кроме депозита, у банков нет. Как, впрочем, и у клиентов, которых интересует прежде всего высокая и гарантированная доходность.

Снимая свою маржу по депозиту, российский банковский private может позволить себе предоставить клиенту не только более интересное РКО, но и дополнительные финансовые и нефинансовые услуги, соответствующие его статусу или привычному стилю жизни. Причем можно и не тратить на это значительные ресурсы: достаточно того, что уже предлагается карточными системами для элитных карт, вполне привычных даже в рознице.

Впрочем, даже при высокой марже от депозитов состоятельных клиентов много на них не заработаешь: ведь количество таких клиентов не столь велико. Особенно если сравнивать с розницей и корпоративным блоком, где суммарный объем по привлеченным средствам и прибыли – гораздо больше. Однако в России VIP-клиент – это больше, чем клиент, потому что работа с ним дает банку еще дополнительные – экономические и неэкономические – преференции для банка.

Более «высокая» категория вип-клиентов – это family office (нижняя граница – $50–75 млн. под управлением банка). В данном случае российские банки пытаются обслуживать семейный капитал второго-третьего поколения. Но поскольку это пока единичные случаи, то здесь превалирует оказание небанковских и нефинансовых услуг.

Нередко клиенты family office самостоятельно или на паях с друзьями или партнерами по бизнесу просто покупают свой банк, чтобы он обслуживал их в дальнейшем. Получается некое закрытое клубное обслуживание, ориентированное под вполне определенные запросы состоятельных клиентов. В этой модели, получившей название «клиентский клуб», в основном работают банки за первой рейтинговой полусотней.

– Что это за модель?

– Средние и нишевые банки уже изначально прекрасно понимали, что в области управления портфельными активами им будет трудно конкурировать с инвестиционными компаниями и западными банками, не говоря уже об отечественных конкурентах с универсальной моделью из числа лидеров – российских банков из ТОП-50. Поэтому они начали развивать закрытую клубную схему обслуживания, где клиенты прекрасно знали не только друг друга лично, но и понимали специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба, поскольку принадлежали к одной и той же бизнес-среде. Им банки и начали предлагать продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты его собственников и других VIP-клиентов. Эти проекты были более доходными, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке и косвенно были даже гарантированы клубом для инвесторов: ведь, принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все связанные с подобным проектом риски.

Так получается, что у российского privatе просто нет иных возможностей заработать. Они могут делать это с помощью депозитов, кредитов или комиссий с карт. Это основные KPI, больше клиентам нечего предложить. Поэтому такой клуб становится реальной возможностью хоть как-то расширить продуктовый ряд.

В рамках клуба каждого клиента курирует кто-то из топов или акционеров банка.

– Какие есть недостатки у такой модели?

– Это ограниченное количество потенциальных клиентов. Они должны полностью попадать под профиль текущих клиентов, фактически принадлежа к одной и той же бизнес-среде. К тому же само развитие новых продуктов и услуг, и даже самая минимальная адаптация текущих технологий под новых клиентов для среднего банка весьма проблематична. Такие технологические изменения для него дороги, тем более речь идет об априорно затратных VIP-технологиях. Лишь ведущие банки могут позволить себе подобные траты.

Проблема объема клиентской базы присуща и крупным банкам: чем больше випов – тем сильнее между ними противоречия, плавно переходящие в конфликт с самим банковским privatе. Ну не любят отдельные випы друг друга! Например, когда такие клиенты приходились и приходятся друг другу конкурентами, то они сразу же начинают требовать от банка определенных действий по приоритетному предпочтению только своих интересов.

– Какая категория VIP-клиентов сейчас наиболее интересна банкам?

– Наиболее интересны собственники среднего и малого бизнеса с совокупным состоянием от $5–10 млн. в возрасте 50–60 лет, которые еще активно занимаются бизнесом в России, но уже в ближайшей перспективе рассматривают постепенный отход от дел. Эта категория VIP-клиентов достаточно многочисленна.

Грань между личным состоянием и собственным бизнесом у таких клиентов размыта, они всем предпочитают управлять сами, контролируя действия своих менеджеров. Эти VIP-клиенты умеют считать деньги, поэтому эффективность подобного банковского обслуживания для них остается под вопросом. Затраты на адаптацию апробированных технологий для работы с таким специфическим российским VIP-клиентом не окупаются.

– Как развивается рынок privatebanking: каков его объем, перспективы роста?

– Оценки здесь самые разные. Есть так называемая модель «20-25», которая вот уже несколько лет вполне достоверно описывает общую ситуацию. То есть сам сегмент оценивается в $20–25 млрд. при почти постоянных темпах роста на уровне 20–25% в год. При этом VIP-клиенты доверяют финансовым институтам лишь 20–25% своего личного капитала, а значит, банкам есть куда стремиться.

– Не слишком медленно снижается этот показатель?

– Это еще одна проблема – проблема лояльности. Удержать клиента становится все труднее.

У крупных банков вроде бы есть все необходимые современные технологии, но и банки за ТОП-50 постепенно начинают к ним подтягиваться. В конечном итоге все продукты выстроены вокруг трех KPI, и трудно придумать что-то еще, тем более, если твои конкуренты почти сразу же готовы повторить твои разработки.

К тому же VIP-клиенты тоже смертны. Мы понимаем, что для 55–60-летнего клиента у банков осталось еще пять, максимум десять лет активных продаж. После этого человек удаляется на покой, а банк либо продолжает на нем зарабатывать, помогая ему в финансовом планировании или тут же должен переориентироваться на следующее поколение випов.

– Чем помимо куратора и персонального менеджера можно сохранить лояльность клиента? Дать ему еще одну золотую-платиновую карточку?

– За единичными исключениями выдать такую карточку могут почти все и каждому, кто может заплатить за ее обслуживание. Остается своя собственная программа лояльности, реализуемая контрагентами банка (например, выгул собак), которую надо просто усилить, и консьерж-сервис.

Собственные программы лояльности со временем у всех игроков стали очень похожи по наполнению. И это неудивительно – компаний, работающих с состоятельными клиентами не так много. Как итог программы лояльности от разных банков, несмотря на все звучные названия, практически ничем не отличаются друг от друга, совпадая даже на уровне скидок для клиентов. Мало того, становится непонятным, для чего теперь в privatе держать отдельное подразделение по работе с контрагентами. К тому же сам клиент за такие услуги абсолютно не хочет платить, а если и платит, то старается получить за это определенные преференции.

С наращиванием контрагентов у банков уже не очень получается, хотя консьерж-службы вроде бы должны быть заинтересованы в банках и искать дополнительные возможности для заработка. Кстати, несколько известных компаний за последний год разорилась. А большая четверка лидеров – Prime Concept, Quintessentially, Apple concierge и Y-club – превратилась за счет альянса Quintessentially и Apple в тройку. Сейчас банки просят консьержей поделиться с ними своей клиентской базой. К тому же банки хотят, чтобы консьерж предложил им дополнительные услуги желательно за свой счет.

Всё это напоминает ситуацию с платежными системами и мобильным банкингом, когда традиционно взаимодействующие с банками внешние вендоры начинали переориентировать свои решения непосредственно на клиентов. И сами клиенты, приходя в банки, фактически требовали, чтобы удобная им система вендора была внедрена банкирами, иначе они просто переходили на обслуживание в другую кредитную организацию. Сейчас уже не вендор, а в большей степени банк заинтересован в совместной работе, а значит и в том, чтобы потратить собственные (а не вендора) ресурсы на внедрение соответствующей системы. Вероятно, на рынке консьерж-услуг вскоре будет наблюдаться аналогичная ситуация.

Но пока банки не готовы платить своим контрагентам. Я знаком с ситуацией, когда клиенту понадобился определенный сервис, не предоставлявшийся внешним консьержем. VIP-клиент был для банка важен, но заплатить дополнительные комиссии контрагенту никто даже и не подумал. В результате несколько дней почти половина подразделения privatе и часть кураторов, бросив все свои дела, пыталась решить возникшую проблему. Решили, и при этом были необычайно собой горды, что обошлись своими силами, не задействовав «алчных» контрагентов. Только вот во что всё обошлось банку, если посчитать, сколько времени и усилий на это было потрачено? Сколько стоит час работы персонального менеджера, специалиста бэк-офиса, зампреда банка?

– Что же все-таки мешает банкам выстроить универсальную систему лояльности?

– Думаю, мешают стереотипы. Банк традиционно зарабатывает преимущественно на депозитах и кредитах. Он почти не использует доход от комиссионных операций, даже не пытается развивать это направление, привыкнув работать с контрагентами с позиции силы, «монополизма» по доступу к VIP-клиентам.

В последнее время ставки по VIP-депозитам хоть и снижаются, но не так быстро, как в рознице. Кредитные ставки для випов по-прежнему низки, а залоги по кредитам становятся все более рискованными. Так что маржа падает, и со временем это становится не просто заметным, но даже критичным, что начинает ощущаться уже сейчас.

Клиент получает неплохое обслуживание, но становится ли он от этого лояльным? Ведь лояльность – это его устойчивость к альтернативным предложениям, чего сложно добиться в условиях постоянного тиражирования удачных решений.

Возникает вопрос: за счет каких средств, с помощью каких решений выстраивать новые решения и развиваться дальше? Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного privatе, то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор используем лишь 5–10% от всех возможностей, имеющихся в сегменте обслуживания состоятельных клиентов?

Бывают ситуации, когда значительные средства тратились на вроде бы нужный продукт, но риски его внедрения никто заранее не оценивал – и в результате проекты закрывались. На мой взгляд, так происходит во многом потому, что банки все время находятся в процессе непрерывного потока предложений со стороны российских и западных компаний, предлагающих им собственные решения, которые хотя и могут пригодиться, но пока абсолютно не воспринимаются самими банками. К тому же для их удачного внедрения в кредитных организациях отсутствуют необходимые специалисты.

– Что могло бы быть востребованным у клиентов сейчас?

– Рано или поздно ему нужно будет передать все по наследству. Также необходимы услуги, связанные с консьержем и lifestyle (если человек живет в России). Еще ему пригодится финансовое планирование. Причем, если некие удачные продукты могут тиражироваться конкурентами, то услуга финансового планирования – вряд ли.

– У кого, на ваш взгляд, есть шансы победить в конкурентной борьбе?

– Лидерами остаются госбанки, которые работают с чиновниками. Им повезло. Там большие потоки денег. Если банк обслуживает чиновников, то у него могут быть хорошие размеры депозитов. И надо ли такому банку думать о чем-то другом? Он может думать только о снижении ставок по этим депозитам. Вот это пресловутое «депозитное проклятье» российского private, когда банкам выгодно привлечь депозиты и больше ничего не делать, приводит к тому, что только банки за ТОП-50 как-то задумываются о технологиях.

Софья Ручко, Bankir.Ru

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 31 января 2014 > № 998939 Алексей Гусев


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter