Всего новостей: 2260541, выбрано 6 за 0.007 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет
Евтушенков Владимир в отраслях: Приватизация, инвестицииВнешэкономсвязи, политикаГосбюджет, налоги, ценыНефть, газ, угольОбразование, наукаМедицинавсе
Россия > Внешэкономсвязи, политика > globalaffairs.ru, 19 февраля 2015 > № 1363825 Владимир Евтушенков

Импортозамещение без самоизоляции

Владимир Евтушенков

Как извлечь пользу из кризиса

В.П. Евтушенков – к. э. н., председатель комитета Торгово-промышленной палаты РФ по научно-техническим инновациям и высоким технологиям.

Резюме Пренебрегая инновационными возможностями, наши предприятия заметно отстали. И дело не в отсутствии технологий и оборудования. Хуже, что отставание законсервировало организационные структуры управления.

Несколько лет назад российскую экономическую политику ориентировали на модернизацию и инновационное развитие. Несмотря на все трудности, этот курс удалось не только удержать, но даже усилить некоторые его особенно важные направления – прежде всего в оборонно-промышленном комплексе.

Не хочется думать, что некоторым партнерам-конкурентам на мировом рынке это обстоятельство пришлось не по нраву. Но именно так выглядят попытки изолировать российскую экономику от общих каналов международной кооперации и взаимовыгодной торговли с помощью так называемых санкций. Теперь инициаторы этого выпада подсчитывают убытки. А мы стали действовать по старой русской пословице: не было бы счастья, да несчастье помогло.

Не допустить управленческого отставания

Мобилизация внутренних ресурсов и использование их для того, чтобы нейтрализовать угрозы нашим планам по выпуску современной конкурентоспособной продукции, позволили расширить поле возможностей нашей науки и производства. Лозунг импортозамещения охватил практически все отрасли. Однако его нельзя трактовать как призыв к простому воспроизводству всей совокупности продуктов, которые раньше закупали на мировом рынке. Наши производители товаров и услуг обращались к мировому рынку не только потому, что отстали от других стран в организации выпуска инновационной продукции, но и потому, что многие импортные товары, пользующиеся спросом, обходятся потребителям заметно дешевле и обеспечиваются доступным и эффективным сервисом.

Экстраординарные условия развития отечественной экономики, при которых доступ на рынки искусственно ограничивается, надо использовать как катализатор инновационной составляющей и в государственном секторе, и в бизнесе. В свое время мы оказали большую «услугу» Германии, вывезя по репарации все устаревшее заводское оборудование и тем самым открыв их национальный рынок для полного обновления основных промышленных фондов.

Сейчас на экспертном уровне прорабатываются конкретные отраслевые согласования и/или совместные инновационные проекты, рассчитанные на импортозамещение. Пренебрегая в течение длительного времени инновационными возможностями научно-производственных структур и академической науки, наши предприятия заметно отстали. И дело не в отсутствии тех или иных приспособлений, приборов, компьютеризованных комплексов, оборудования и т.п. Гораздо хуже, что отставание фактически законсервировало структуры управления. Скажем, инжиниринг как ключевой элемент современной организации производства у нас утверждается только сейчас. Огромные трудности возникают в системе контрактации, в особенности по т.н. жизненному циклу, госзакупок, с механизмом формирования цен на продукцию, особенно выпускаемую по кооперационным связям, и др. Например, в оборонно-промышленном комплексе, где практически вся продукция – результат усилий значительного числа субподрядчиков и соисполнителей, формирование финальной цены продажи стало объектом внимания президента, что нашло отражение даже в его ежегодном послании Федеральному собранию.

Известный консерватизм в системе госуправления приводит к тому, что каждая новая организационная задача решается путем использования стандартных подходов и методов. Так получается и с импортозамещением: на всех уровнях государственного, муниципального и хозяйственного управления в авральном порядке разрабатываются специальные программы, рассчитанные на организацию выпуска продукции и услуг, аналогичных имеющимся на рынке, но запрещенных к покупке. Безусловно, часть номенклатуры различных изделий, оборудования, технологий действительно можно воспроизвести с помощью наличных производственных мощностей. Однако настораживает судьба наших целевых программ, вплоть до государственных, значительное число которых никогда не выполняется на 100%. Так, к ноябрю 2014 г. заключено только 86,3% контрактов по реализации федеральных целевых программ, а по федеральной адресной инвестиционной программе – только около 65%. Отсюда возникает реальная угроза бюрократической эмиссии многочисленных отчетов, рапортов, проверок и т.п. вместо реальной продукции.

Но и это не самое страшное. Импортозамещение практически повсеместно отождествляется с концепцией опоры на собственные силы, что чаще всего ведет к производственно-технологической автаркии. Между тем известно, что даже страны с самой высокоразвитой экономикой практически все современные товары производят с использованием сетевых структур кооперации, оставляя за собой только исключительные компетенции. К примеру, вряд ли найдется какой-либо производитель часов, который не использует в них хотя бы часть швейцарских механизмов, если, конечно, он хочет преуспеть на рынке. А производство любых гаджетов не обходится без электронных компонентов, выпускаемых японской Murata Girl, проводящей на протяжении многих лет политику агрессивных поглощений за рубежом. Автаркия – не важно, добровольная или вынужденная – закрепляет тенденцию отставания экономического развития, которую невозможно преодолеть мобилизацией всех собственных сил – как финансовых, так и интеллектуальных.

Единственный способ попасть и оставаться в числе экономик, признанных рынком ведущими, – не ждать эффекта от своих масштабов, а обеспечивать высокую конкурентоспособность производственно-технологического потенциала страны. При этом нельзя забывать о том, что конкурентоспособность как таковая сегодня приобрела принципиально новые черты, а именно – ее формирование и в особенности удержание на заданном уровне целиком и полностью зависит от включенности в цепочки транснациональной кооперации.

Даже, казалось бы, простая добыча полезных ископаемых давно освоена огромным числом производственных структур, которые создают и используют самые современные технологии – от космической разведки до транспортировки готового продукта к потребителю. Опрос руководителей 60 компаний Европы и Северной Америки, проведенный компанией McKinsey в минувшем году, показал, что эффективность работы в сфере высоких технологий, сборочных производств, фармацевтики и розничной торговли в несколько раз выше в том случае, если она связана цепочками кооперации поставок. Как заметил в «Коммерсант-Деньги» гендиректор российской компании «Кронос» Андрей Лапин, «в современном мире конкурируют не товары, не бренды, а именно цепочки: кто сможет более эффективно их организовать, тот и выиграл».

Отсюда важный практический вывод: операционная задача системы управления во всей своей иерархии должна быть нацелена на повышение кооперационной привлекательности производственно-технологического аппарата, находящегося в ее распоряжении.

К сожалению, состояние современного рынка весьма тяжелое с точки зрения классических теорий идеальной конкуренции, поскольку его регуляторы подвергаются грубому насилию со стороны политики – как в отдельных странах, так и в их объединениях, в особенности если речь идет о локальных рынках. Тем не менее, вмешиваясь в рыночные механизмы, политики не могут полностью пренебречь интересами производителя, тем более инновационного продукта.

Импортозамещение на аутсорсинге

Принимая во внимание все привходящие обстоятельства, можно по-иному взглянуть на проблему импортозамещения. Запрет на свободное перемещение капитала, товаров и услуг ограничивает возможности производственной кооперации. Выход в том, чтобы включаться в технико-технологические цепочки путем объединения за счет слияния или поглощения отдельно взятого звена, прежде всего локализованного на свободном от санкций рынке.

Парадокс состоит в том, что в число пострадавших от политического вмешательства в функционирование рынка попали товаропроизводители не только в России, но и их зарубежные партнеры. В результате значительных потерь от вынужденного снижения спроса на их продукцию и срыва контрактных обязательств запланированный уровень корпоративной капитализации и даже финансовая устойчивость приобрели критический характер, сравнимый с экономическим кризисом.

В этих условиях целесообразно принять новую стратегию в организации импортозамещения. А именно – приобретать дислоцированные за рубежом активы и переносить туда контрактное производство с российскими поставщиками компонентов для выпуска конечной продукции. Тем самым импортозамещение становится экспортосовмещением, когда необходимые комплектующие, сырье, финансы и даже кадры поставляются компаниями из России на свои зарубежные мощности и оттуда выводятся на мировой рынок. Такое импортозамещение может быть охарактеризовано как аддитивный аутсорсинг, поскольку происходит сложение однонаправленных сил рынка, усиливающее экономический эффект работы каждого партнера. По меткому замечанию Александра Шохина, любое грамотно построенное импортозамещение в будущем может стать экспортно-ориентированным производством.

Собственно говоря, такая стратегия выхода на зарубежные рынки практикуется крупными российскими корпорациями давно. Обанкротившаяся немецкая верфь в Мекленбурге (Передняя Померания) продана российскому судостроительному заводу из города Отрадное. Петербургский Кировский завод приобрел в Германии две обанкротившиеся компании, известные на рынке нефтехимии, электроэнергетики, стройматериалов и др. Еще в 2011 г. российский «КуйбышевАзот» купил германскую компанию по производству полиамидных нитей. Корпорация «ТехноНИКОЛЬ» в конце 2014 г. закрыла сделку по приобретению итальянского завода по производству кровельных материалов. В данном случае целью стали не технологии, а, напротив, вывод своей продукции, произведенной по своей технологии, опережающей достигнутый уровень, на европейский рынок. По словам гендиректора Владимира Маркова, которые приводит «Эксперт», корпорация рассматривает этот завод «как плацдарм для развития на европейском и на других зарубежных рынках». Зарубежные инвестиции компании «Лукойл» в 2015–2024 гг. составят 50 млрд долларов. Завод КамАЗ планирует разместить сборочное производство в Аргентине.

В Швейцарии реализуется государственная программа по продвижению страны как выгодного пространства с точки зрения развития бизнеса – Location Promotion Switzerland. Дирекция программы, работающая в 10 странах мира, в том числе и в России, безвозмездно оказывает консультативную помощь предпринимателям, которые имеют намерение открыть в Швейцарии свой головной офис, торговую компанию или научно-исследовательский центр. Кантоны борются за то, чтобы принять новый бизнес на своей территории. Приоритет отдается информационным, коммуникационным, медицинским и биотехнологиям, машиностроению.

В Китае в период кризиса мировой финансовой системы была разработана и в настоящее время успешно реализуется стратегия развития всего транспортного комплекса, в том числе сетей аэропортов. Ощущая колоссальный дефицит современных технологий проектирования авиатехники, китайские производители в массовом порядке покупали малые, т.н. семейные компании в Европе, испытывающие серьезные экономические трудности. Благодаря этому они получили масштабные заказы на свою продукцию и, как следствие, не только избежали банкротства, но и обрели сильнейший импульс для инновационного развития.

Между прочим, в этом же ряду можно рассматривать только что предложенный президентом России проект замены газопровода «Южный поток», в соответствии с которым на границе Турции с Грецией «Газпром» построит центр по продаже российского газа в Европу. А группа компаний «Сумма» уже ведет строительство нефтяного терминала в порту Амстердама. Российская компания «Р-фарма» покупает у известной компании Pfizer завод в Германии, чтобы выйти со своей продукцией на европейский рынок. Даже российские банки рассматривают возможность запуска программ розничного кредитования на европейском рынке – как, например, собирается сделать группа ВТБ в Германии и Австрии.

К тому же и санкции, предназначенные банкам, не распространяются на займы, если привлечение финансирования направлено на поддержание кредитоспособности и ликвидности юридических лиц, зарегистрированных на территории ЕС и принадлежащих более чем на 50% российским банкам. Исходя из этого, в рамках намеченной правительством программы помощи банкам за счет средств Фонда национального благосостояния можно было бы выбирать те из них, которые планируют предоставление российским компаниям льготных кредитов для приобретения производственных активов за рубежом. Правда, это потребует внесения поправки в Положение о Фонде, согласно которому сейчас его средства можно вкладывать в долгосрочные инфраструктурные облигации.

Такая модель особенно актуальна для организации выпуска нефтегазового оборудования, компонентов для авиационной и автомобильной промышленности, фармацевтики, продукции деревообработки и даже переработки рыбы. Ее внедрение позволит решить и вышеобозначенную проблему – реорганизации корпоративного управления, прежде всего в госкорпорациях и системообразующих компаниях, санации их финансовой структуры, включая реструктуризацию долговых и кредитных обязательств, избавления от непрофильных активов. В целом – позволит противостоять внешнеполитическому давлению с известной пользой для себя.

Усовершенствовать частно-государственное партнерство

Поддержка государством компаний, избравших предложенную модель импортозамещения, принесет гораздо больший эффект, чем прямое использование золотовалютных резервов и Фонда национального благосостояния для компенсации потерь от санкций. Косвенно это поможет решить и дилемму контролируемых иностранных компаний – признано, что уже принятый закон, регулирующий их налоговый режим, нуждается в существенной корректировке. Сейчас в качестве самого простого выхода предлагается смена налогового резидентства. Между тем отказ от использования офшорного механизма поставлен в ряд первоочередных мер, призванных усовершенствовать финансовые системы целого ряда стран, в том числе и России.

Трудно не обратить внимания на тот факт, что поставленная в Послании президента РФ Федеральному собранию задача проведения в 2015 г. полной (именно полной!) амнистии капиталов, возвращающихся в Россию, и их легализации не предполагает продажи российским бизнесом принадлежащих ему иностранных активов. Следовательно, приобретенные российскими предпринимателями производственные структуры не рассматриваются как незаконно выведенные за рубеж.

В рамках аутсорсинговой модели дополнительное развитие получает механизм государственно-частного партнерства. Сейчас оно трактуется чрезвычайно узко – государство привлекает бизнес к реализации крупных проектов главным образом в роли источника дополнительного финансирования. Между тем участие бизнеса целесообразно существенно расширить, используя опыт корпоративного управления, особенно в оценке рыночных рисков и навыков конкурентной борьбы, ресурсного и кадрового обеспечения.

Решение задачи импортозамещения невозможно без активного участия бизнеса. Более того, с учетом бюджетной ограниченности многие государственные программы, в том числе и импортозамещение, вряд ли могут рассчитывать на быстрое достижение поставленных целей без активного и всестороннего участия бизнес-структур. В результате государственно-частное партнерство уже не сводится к концессионным соглашениям, а приобретает гораздо более широкое поле применения. Эта возможность, кстати говоря, позволяет высказаться в пользу принятия Закона о государственно-частном партнерстве.

Разумеется, предложенную модель нельзя рассматривать как альтернативу другим способам и формам организации импортозамещения – например, таким, как создание совместных предприятий с зарубежными партнерами на территории России или локализация производства крупных зарубежных компаний на российских площадках. Начиная с автомобильной промышленности, этот механизм получает распространение и в других отраслях, как это сделано, скажем, для производства концерном Robert Bosch GmbH отопительных систем в Саратовской области. Возможна и продажа российских активов иностранным компаниям. Примером последнего варианта может служить завершенная уже в условиях санкций покупка американским гигантом Abbott российского фармакологического предприятия «Верофарм». Хорошие перспективы открывает и предстоящая приватизация 19,5% госкомпании «Роснефть».

Экспансия российских товаропроизводителей за рубеж скорее просто дополняет другие способы организации импортозамещения, которое служит одной общей цели, сформулированной президентом в Послании Федеральному собранию: «Наша цель – приобрести как можно больше равноправных партнеров: как на Западе, так и на Востоке. Будем расширять свое присутствие в тех регионах, где сейчас набирают силу интеграционные процессы, где не смешивают политику и экономику, а наоборот, снимают барьеры для торговли, для обмена технологиями и инвестициями, для свободного передвижения людей». Только экономически оправданным сочетанием различных форм и методов можно выстроить оптимальную модель импортозамещения.

Россия > Внешэкономсвязи, политика > globalaffairs.ru, 19 февраля 2015 > № 1363825 Владимир Евтушенков


Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 16 июня 2014 > № 1101301 Владимир Евтушенков

Миллиардер Владимир Евтушенков: «Государство всегда поставит тебя на место»

Александр Левинский, обозреватель Forbes

Владелец АФК «Система» — о правилах бизнеса на постсоветском пространстве

У Владимира Евтушенкова 15 богатый опыт работы в странах бывшего Советского союза — принадлежащий его АФК «Система» оператор мобильной связи МТС пытался завоевывать восемь соседних рынков. То быстрой атакой, как в Киргизии, то многолетним торгом, как в Белоруссии. Акции МТС торгуются на Нью-Йоркской бирже, что ограничивает компанию в выборе средств. Из некоторых стран приходилось уходить, куда-то удалось вернуться. В интервью Forbes миллиардер поделился историей поражений и удач своих проектов в ближнем зарубежье.

«Мы смотрим на недооцененные активы» 

Forbes: Когда вы входите на рынок, вы его сами изучаете или нанимаете кого-то?

Владимир Евтушенков: Сами, конечно, сами. Еще не хватало нанимать кого-то! Мы понимаем, какие отношения между людьми, какие отношения среди элит, насколько мы смогли выстроить отношения с первыми лицами государств. Это все факторы, которые влияют на бизнес.

Считаете ли вы, что в странах бывшего СССР, за исключением Прибалтики, рынки менее развиты, чем российский, и поэтому все это время, начиная с середины 2000-х, когда вы выходите то туда, то сюда, вы пытаетесь воспользоваться именно этим моментом? Например, в Киргизии вы вообще были единственными на рынке сотовой связи.

Вы знаете, основная цель бизнеса какая? Взять дешево, реструктурировать, продать дорого. Если ты берешь дешево, ничего не делаешь и продаешь дешево, тогда совершенно непонятно, зачем ты это делаешь. И это уже не бизнес, это уже благотворительность или еще что-то, называйте любыми другими словами. Поэтому, естественно, каждый старается находить активы, либо дешевые, либо подходящие для объединения. Никто не собирается покупать что-то на пике, потому что это не приносит прибыли. Естественно, мы смотрим на недооцененные активы, в которые мы можем принести новую компетенцию или которые можно присоединить к чему-то большому. Это сразу приведет к снижению издержек, и это нормально.

АФК «Система» давно осваивает просторы бывшего Советского Союза, но счастливыми, бесконфликтными были у вас до последнего времени только истории в Армении и на Украине. В отличие от среднеазиатских республик. Что тут повлияло: близость культур, развитие рынка этих стран?

Я бы не сказал, что близость культур. В бывшем СССР и в Западной Европе или Юго-Восточной Азии [у российского бизнеса] разные трудности. Странам бывшего СССР, чтобы стать рыночными экономиками нужно [чтобы сменилось] не одно поколение. Конечно, влияет и ментальность, и законодательная база, и экономическое положение страны. Но в бизнесе культурная общность или различия не прокатывают. Можно было и в Армении получить такую же ситуацию, как в Средней Азии или на Украине…

Вы говорите, что могло бы быть в Армении сложно. Что вы имеете в виду?

Там была непростая ситуация. Когда [в ноябре 2006 года] мы участвовали в конкурсе за компанию «Арментел», монополиста рынка, имевшего и фиксированную, и мобильную связь, то мы конкурс проиграли «Вымпелкому». Мы посчитали ненужным платить такие большие деньги [«Вымпелком» заплатил за 90% компании €382 млн]. А потом мы обратили внимание на маленькую компанию [K-Telekom], которая создавалась с нуля, у нее был небольшой объем рынка, но очень хороший сильный менеджмент. Мы ее купили. И на сегодня у нее 65% этого рынка.

В 2006 году, когда «Вымпелком» обошел на конкурсе арабский консорциум Etisalat и купил 90% «Арментела», единственного оператора фиксированной связи и вторую по доле рынка сотовую компанию, это стало для местных игроков сюрпризом: главным претендентом считалась МТС. Продавала актив греческая OTE, которая еще в 1997 году приобрела эту долю у государства и, по слухам, договаривалась о продаже актива арабам за $600 млн. Однако государственные органы Армении, настороженно относившиеся к исламским инвесторам, настояли на выборе из российских. «Вымпелкому» удалось сбить цену на 1/5, а МТС отказалась участвовать в гонке. Через год она купила 80% K-Telecom за €310 млн у фирмы International Cell Holding ливанского предпринимателя Пьера Фатуша. Невысокая цена, говорили тогда источники на рынке связи, была связана с тем, что сделка была политически мотивирована: «Система» якобы обещала властям Армении развивать в стране и другие свои бизнесы — туристический, банковский и медицинский. Подтверждением политической версии считается еще и то, что в июле 2010 года экс-президент Армении Роберт Качарян стал независимым членом совета директоров «Системы» и акционером компании с 0,0009% акций (на конец 2013 года владел 0,0045%).

У вас в Армении есть довольно большая благотворительная программа. Насколько успешность вашего бизнеса в той или другой стране связана с благотворительностью? Я вспоминаю историю, как Виктор Вексельберг покупал два предприятия в Швейцарии и первое, что он сделал – привез туда балет Большого театра и свою коллекцию яиц Фаберже.

Помните анекдот про иностранца на Красной площади? Его задержали милиционеры, в машину бросили, а он им: «Ду ю спик инглиш? Парле франсе? Шпрехен зи дойч?» И сержант говорит рядовому: «Видишь, Вася, надо нам языки учить». А тот: «Вот он их знает, и помогло ему?»

Почему именно в Армении вы открыли благотворительные программы? Про другие страны я не слышал.

Неправда! У нас они везде есть. И Армения от других не отличается.

И в Узбекистане есть, и в Киргизии?

Были. Сейчас мы там не присутствуем, так какие могут быть программы? Будем присутствовать, снова появятся. Любой бизнес занимается благотворительностью на территории той страны, где он есть. Без этого никак.

В Киргизии МТС вместо сотового оператора приобрела головную боль. В декабре 2005 года компания объявила, что за $150 млн купила 51% акций единственного в Киргизии GSM-оператора Bitel и получила опцион на выкуп до конца 2006 года остальных 49%. На самом деле компания Евтушенкова приобрела головную боль. Казахский продавец актива «Альянс Капитал» не распоряжался акциями оператора, а с 2004 года судился за них с российской «Альфа-групп». Да и принадлежал казахстанцам не сам Bitel, а фирма Tarino Limited, владеющая цепочкой офшоров, в конце которой находился оператор.

В офшорных судах выяснилось, что принадлежащая «Альфе» компания Fellowes, у которой был опцион на 100% Bitel, продала его третьей фирме – российской «Резервспецмет». За несколько дней после сделки с МТС киргизские суды один за другим признали владельцем Bitel «Резервспецмет». Оказывается, на эту компанию замминистра юстиции Киргизии перерегистрировал сотового оператора и тут же уволился. А Верховный суд Киргизии утвердил права владения. Еще до конца декабря бишкекский офис оператора захватил спецназ, едва не взяв в заложники тогдашнего президента МТС Василия Сидорова. В общем, МТС заплатила не за компанию GSM-связи, а за право участвовать в судебных разбирательствах.

Спор длился в разных юрисдикциях больше семи лет. «Резервспецмет» успел перепродать активы и абонентскую базу Bitel киргизской же компании «Скай мобайл», которой владела Altimo (телекоммуникационное подразделение «Альфы»). В 2010 году «Скай мобайл» перешел под контроль «Вымпелкома». Тем временем один из офшоров, через который казахстанцы владели Bitel, стал еще и требовать от МТС исполнить опцион на 49% Tarino Ltd., заплатив $170 млн, а МТС выставила иск Altimo, которую считала захватчицей, на $800 млн.

История закончилась миром год назад. Altimo выплатила МТС $150 млн, потраченных на Bitel ($25,5 млн из них заплатил «Вымпелком»). Финансовые требования всех сторон были отозваны.

Выход в Киргизию был одним из первых ваших опытов в движении на Восток. Но оказалось, что компания, которую вы купили, не владела оператором. Как это произошло?

Скажу честно: мы выходили на разные рынки, и киргизский опыт – самый неудачный. И здесь нам винить, кроме себя, некого. Потому что, если хочешь работать в других странах, ты сам должен обладать большой зрелостью: пониманием, как подойти к изучению нормативной базы страны, к будущим партнерам… А мы тогда были на волне успеха…

То есть вы считали, что если у вас в России авторитет, то и…

Ну да: все прет, в России авторитет, море по колено, риски — это ерунда… А когда я начал разбираться и понял факторы риска (я был в это время то ли в Японии, то ли в Китае в командировке), я сказал: «Остановите сделку!» А мне: «Уже невозможно – деньги перечислены». 

Это было на этапе захода?

Конечно. Очень быстро все оформили. МТС была на взлете, на драйве. Нам казалось: выбирай что угодно, и спокойно войдешь. Я это отношу не к тому, что это была Киргизия. Там, куда мы осознанно шли и понимали все риски, мы уже возвратились или еще возвратимся. А в Киргизии было мимолетное решение.

А что значит «мимолетное»?

Мы разрабатываем огромное количество проектов. Но срастается незначительный процент. А разработка по этому проекту была абсолютно сырая. Можно сказать, эмбриональная. Мы заходили в Киргизию через Казахстан, через каких-то сложных казахстанских людей. Все было сделано неправильно и поспешно. Потом даже были наказаны наши люди – не хочу называть их фамилии. В общем-то, они все делали правильно, но глупо.

«Нам ехать на красный цвет смысла нет»

В отличие от Киргизии Украина – успешный кейс, на нее приходится 10% выручки МТС за 2013 год. МТС вышла сюда еще в 2002 году, купив у голландского оператора KPN, германской Deutsche Telekom и у «Укртелекома» 57,7% акций «Украинской мобильной связи» (торговая марка UMC) за $194,2 млн. Год спустя российская компания выкупила остаток пакета Deutsche Telekom и довела МТС в июле 2003 года увеличили свою долю до 100%. В целом МТС заплатила $374,9 млн.

Проблемой МТС на Украине было то, что компания никак не могла получить лицензии на 3G и 4G. Впрочем, у ее основного конкурента, входящей в Vimpelcom «Киевстар» лицензии тоже не было. Единственный, кто ее получил, — госоператор «Укртелеком» (в 2005 году), да и тот без конкурса. Тем не менее с 2012 года МТС занялась модернизацией своей сети, оснащая ее базовыми станциями Nokia Solutions & Networks (NSN), способными работать в сетях GSM, 3G и 4G, запланировав израсходовать на эти цели на Украине около $150 млн.

С 2011 года 92,8% «Укртелекома» принадлежит «дочке» австрийского инвестфонда EPIC, и тогда же она выделила бизнес 3G в компанию «Тримоб», которую собиралась продать. Возможных покупателей было два: МТС и «Киевстар», но до сих пор сделка так и не состоялась.

На Украине вроде бы ничего не предвещало, что такая ситуация возникнет. Все развивалось довольно гладко, и еще в январе вы говорили, что собираетесь покупать «Тримоб» (3G-бизнес, выделенный из «Укртелекома»)…

И сейчас, скажем откровенно, вопрос не закрыт. Я рассчитываю, что на Украине рано или поздно здравый смысл восторжествует. [Долго] митинговать и делать революцию невозможно. Вы знаете, что революции делаются в краткий промежуток времени. Есть время разбрасывать камни и время собирать камни. Технологически она [революция] скоро выйдет за срок, когда можно ею заниматься.

А как вы определяете технологический срок революции?

Когда людям не на что больше жить. И сейчас к этому все близится. Поэтому начнется период собирания камней, период здравого смысла.

А какие риски вы видите сейчас для МТС на Украине?

Риски есть всегда и везде. Если вы мне скажете, что у МТС нет рисков в Армении или нет в России, я скажу, что это не так. Просто они разной степени опасности. 

Если считать от 1 до 10, вы бы как оценили украинские риски?

Трудно сказать. Не знаю.

Больше 5?

Наверное, больше.

А в Крыму? Вы же там присутствовали как украинская «дочка» МТС.

Ситуация там не однозначная. Действительно, у нас там украинская «дочка» и мы ждем, какой будет принят закон. Если будет нельзя работать, мы примем какие-то решения.

Вы имеете в виду, что для компаний, которые работают в Крыму, будут введены какие-то санкции?

Для нас немаловажно международное воздействие, потому что мы очень интегрированы в мир.

Вы публичная компания.

Да, мы публичная компания, торгуемся на Нью-Йоркской бирже, и нам ехать на красный свет смысла нет. Поэтому мы сейчас осмысливаем, как это должно быть. Мы примем какое-то решение, потому что несправедливо, что такое количество людей останутся без связи.

Вы видите, за какой период это решится?

Это не будет тянуться долго. Может быть, две недели, может быть, месяц, два месяца. Не бывает безвыходных ситуаций.

Люди, которые работают в МТС на Украине, чувствуют ли угрозы для себя лично и для бизнеса?

Я не думаю, что чувствуют. Надо отдать должное, таких сигналов у нас нет.

Значит, вы не отказываетесь от идеи покупать «Тримоб»?

Нет. 

«Мы, как дураки, учимся на собственных ошибках»

Когда в 2004 году МТС не пожалела $121 млн за 74% лидера узбекской сотовой связи «Уздунробита», в компании объясняли, что тем самым «открывают ворота в Центральную Азию». Не смущало российскую компанию и то, что за год до того Financial Times называла владелицей «Уздунробита» капризную дочь президента Узбекистана Гульнару Каримову. Через три года МТС исполнила опцион и стала полной владелицей фирмы. 

В июне 2012 года разразился скандал: узбекские правоохранители обвинили менеджеров «Уздунробита» в хищении имущества и уклонении от налогов. Глава компании Бехзод Ахмедов уехал из страны вместе с семьей. Лицензия была приостановлена, а местные суды сначала приняли решение о фактической национализации, а затем – о взыскании с оператора $600 млн. Тогда же сообщалось, что российский суд в рамках уголовного дела о вытеснении МТС с узбекского рынка арестовал московскую квартиру Гульнары Каримовой в комплексе «Камелот» на Комсомольском проспекте.

Тем не менее в начале 2013 года «Уздунробита» и ее филиалы были признаны банкротами.

У вас в Узбекистане была целая история с компанией «Уздунробита». В 2007 году вы ее купили, а в 2012-м узбекские правоохранители обвинили ее руководство в хищении имущества и неуплате налогов. Действительно ли виноват был менеджмент МТС?

Нет.

Узбекская сторона обвиняла в том, что у МТС были какие-то неучтенные передающие станции?

У нас сейчас идет сложный переговорный процесс о возврате туда, и я не хотел бы ничего, что касается бизнеса в Узбекистане, сегодня комментировать. Если мы вернемся, значит мы всю плохую страницу наших отношений перевернем.

А тогда вы просто списали убытки и все?

Да. Мы всю плохую страницу наших отношений закроем.

Вы около $1 млрд списали?

Примерно так, но это плата. Бизнес — это же не только непрерывный выигрыш, бизнес — это когда ты выигрываешь, теряешь, снова выигрываешь. Это игра.

В Узбекистане и у других компаний были проблемы, но совсем иного свойства. Если помните, TeliaSonera в итоге получила проблемы у себя на родине (ее президент Ларс Нюберг уволился, когда выяснилось, что компания имела денежные отношения с фирмой дочери президента страны Гульнары Каримовой). 

Но у нас ситуация другая.

А деятельность там Vimpelсom расследовали Комиссия по ценным бумагам США и прокуратура Нидерландов. И обе телекоммуникационные компании тоже публичные.

Да, да, да, все так.

У вас обошлось без этого. Почему?

Как говорят, еще не вечер. Слава богу, пока [без этого], а там жизнь покажет. Я вам скажу, мы не изучаем чужой опыт, мы учимся, как те дураки на собственных ошибках. К сожалению, жизнь так построена, что сколько ни есть чужого опыта, человек все равно только свой собственный использует.

СМИ отмечали, что когда был конфликт с «Уздунробита», то одновременно российское МВД завело дело о нарушении в Узбекистане антимонопольного законодательства. И в это же время была арестована квартира дочери узбекского президента Гульнары Каримовой.

До ареста квартиры дело не дошло.

Но такое решение, по-моему, было все-таки.

Да, такое хотели сделать, но никто этого решения не принял, и это был больше PR- ход.

В июне 2005 года МТС, казалось бы, очень удачно зашла на сотовый рынок Туркмении, в одночасье став практически монополистом – компания за $28 млн получила контроль над американской Barash Communications Technologies (BCTI). Ее туркменский оператор контролировал более 97% местного рынка. Однако через день республиканское Минсвязи отозвало лицензию и частоты. Причина? Из-за смены владельцев, решило министерство, лицензия якобы оказалась не у того юрлица, которому выдавалась. Переговорами с Минсвязи занялась дочь Евтушенкова Татьяна, работавшая тогда вице-президентом МТС, но они провалились. Неделю спустя президенту компании Василию Сидорову удалось убедить чиновников вернуть лицензию в обмен на уплату кроме налогов еще и 20% с прибыли.

В 2010 году истекал срок договора с Минсвязи, но продлен он не был. Туркмения отозвала лицензию, и МТС пришлось уйти из страны. Только через полтора года компании Евтушенкова удалось вернуться. Владелец АФК «Система» договорился с президентом Туркменистана, что BCTI будет выплачивать госоператору «Туркментелеком» 30% чистой прибыли, но получит еще и трехлетнюю лицензию на 3G.

У вас есть опыт возвращения вашего бизнеса в Туркмению. Для этого вы принесли большую жертву: до того как вы оттуда ушли в 2010 году, вы сверх местных налогов платили государству 20% от прибыли, а вернувшись через полтора года, согласились на 30%. Вы изначально были согласны недосчитаться этой части прибыли?

Конечно. Поймите: любая страна хочет соблюсти баланс между маржинальностью иностранных игроков и необходимостью их присутствия. И маржинальность в 20%, и в 30% позволяет компании хорошо себя чувствовать и развиваться. В любом случае мы работаем точно не в убыток себе. Я не буду говорить, какая это маржинальность, но точно не в убыток, а с прибылью. И у нас опять хорошее взаимопонимание с руководством страны, мы уважительно относимся к ним, встречаемся, развиваем [бизнес], и самое главное то, что там наши клиенты очень лояльны.

Там около 2 млн у вас, если я правильно помню…

Больше двух, да. Понимаете, уйти почти на два года и за короткое время вернуть себе всю базу, это дорогого стоит.

Когда вы уходили, говорилось, что давление туркменского руководства на МТС было ответом на приостановку Россией строительство Прикаспийского газопровода.

Я скажу так: все в этом мире взаимосвязано, но говорить, что [между уходом МТС и приостановкой строительства] была прямая связь, было бы глупо. Всегда есть тона, полутона, акценты – и все это в едином клубке. Поэтому, конечно, взаимоотношения между странами всегда сказываются и на рядовом бизнесе, и на людях, и на их взаимоотношениях.

Вам часто приходится сталкиваться с коррупционными схемами в странах СНГ?

А как же? Мы что, живем в безвоздушном пространстве, что ли?

Что с вас требуют? И что вы предлагаете взамен?

Выход — утки.

Что, простите?

Сын спросил у отца: «Папа, я решил завести курей. Сначала немного, потом больше, потом 10 ферм построю, и мы станем миллионерами». И вдруг папа отвечает: «Сынок, а если будет наводнение? Они же все утонут». Сын: «А какой же выход»? – «Выход – утки».

И какая мораль у этой басни?

Не знаю. Выход – утки. И если хочешь узнать мораль этой басни, значит, не занимайся бизнесом. Устраивайся на казенную службу, в шесть часов вечера езжай домой, ложись на диван, открывай свою бутылку пива. И спи спокойно, заплатив предварительно налоги.

«Телекомы едут с базара»

Первой страной, в которую вышла МТС, была Белоруссия. В сентябре 2001 года президент Белоруссии Александр Лукашенко объявил российская компания получит лицензию на строительство в стране сети GSM. На тендере МТС победила, пообещав вложить за десять лет $200 млн. Для создания сети было учреждено СП, в котором 51% принадлежит белорусской государственной «Междугородной связи» и 49% — МТС.

Тринадцать лет спустя МТС все еще пытается стать полной владелицей компании, но белорусские власти заламывают за свою долю неподъемную цену. В 2011 году они оценивали ее стоимость в $960-970 млн., а российская компания – в $400-500 млн. В нынешнем году пакет выставлялся на аукцион за $863 млн, однако ни одного претендента на него не нашлось.

Много лет вы пытаетесь получить в полную собственность белорусскую МТС (сейчас 49%). И вот, наконец, вроде бы началось снижение цены с белорусской стороны.

Это процесс долгий. А [для нас] это опять же не ключевой актив. Да, ценный, высокомаржинальный, но не ключевой. И в общих доходах МТС составляет 1-2%, а может, и того меньше. Конечно, нам хотелось бы получить контроль и консолидацию абонентов. Это повысило бы стоимость самой МТС. Но не любой ценой. Хотя мы расходимся с Белоруссией в оценке этих активов и долго торгуемся, я благодарен Лукашенко за то, что он ни единым движением, ни единым взглядом не показал нам: теперь мы начинаем вас угнетать. Больше того, когда мы давали им согласие на продажу контрольного пакета, мы сразу сказали, что готовы рассматривать присоединение нашей доли к их доле для совместной продажи. И мы не чувствуем себя ущербными, угнетенными, с которыми общаются так – «подай, принеси, пошел на фиг». Это дорогого стоит. А что касается покупки [контроля], я думаю, рано или поздно они все равно до этого дозреют. Потому что телекомы, как это ни парадоксально, как это ни обидно, сегодня не на базар едут, а с базара. Их стоимость падает, а идеи глобализации уже не являются такими существенными. 

Когда вы говорите, что телекомы «едут с базара», имеете ли вы в виду, что голосовая составляющая не приносит основной выручки?

Я имею в виду, что, например, по сравнению с социальными сетями… 

То есть носитель ценится ниже, чем контент?

Конечно. Сегодня главенствует контент, и телекомам нужно искать новую сторону развития, которая повысит их ценность. То, что десять лет назад взлетало высоко вверх, сегодня ведет тяжелую изнурительную борьбу с постоянным уменьшением акционерной стоимости. И все, конечно, озабочены только одним: как найти и вдохнуть новую жизнь в телекомы, чтобы они снова развивались.

В Латвии вы хотите в купить крупнейшего интернет-провайдера Lattelecom. Прибалтийский рынок сейчас интересен?

Я так скажу: рынки определяются количеством потребителей, а рынки Латвии, Литвы и Эстонии крошечные. Конечно, неплохо присутствовать там, но это не главное, это не изменит парадигмы развития любой компании в резкий плюс или в резкий минус. Знаете, на войне есть термин «бои местного значения»? Вот [для нас] это все бои местного значения.

А то, что это Евросоюз, для вас важно?

Да нет, это не играет никакой роли.

Но там другие правила игры.

Ну и что?

Это может для вас быть стартовой площадкой?

Нет, вот это как раз для бизнеса не имеет значения. Мы, «Система», и другие наши компании – международные и публичные. И Евросоюз это или нет, никакого значения не имеет.

Просто мне казалось, что для вас рынки бывших советских стран Балтии нужны, чтобы наработать опыт и, например, повторить скачок Vimpelсom, который присутствует сегодня в Италии.

Это не скачок вовсе.

То есть для вас это не путь в Европу?

Нет. И под этим углом зрения нельзя рассматривать. Нужно смотреть, выгодно это или не выгодно.

А чем для вас выгодно?

Прошло время, когда можно было смотреть на активы и говорить: мне надо туда войти, потому что политически это правильно. Сегодня надо смотреть, принесет это мне прибыль в среднесрочной, краткосрочной или долгосрочной перспективе или нет.

Объясните, что такое политически правильно? Может быть, на примере входа в какую-нибудь страну.

Сегодня нет политически правильных входов. Раньше, когда мы были менее зрелые, нам действительно нужно было присутствовать в Европе. Мы и купили [в 2006 году 51% производителя телекоммуникационного оборудования и информационных систем Intracom Telecom] в Греции, которая член Евросоюза, и до сих пор с ним маемся, теряем деньги. А тогда мы руководствовались тем, что так мы одной ногой вступили в Европу. Там свои сложности, свои трудности и ничего в этом, кстати, удивительного нет.

Но сейчас многие ваши коллеги по списку Forbes избавляются от активов на Западе.

Они избавляются не по политическим соображениям. Это определяется не тем, что там плохое отношение к российским компаниям, а незрелостью наших компаний во время покупки. За учебу нужно платить. Вот мы заплатили за учебу. Это нормально.

Но вы от Intracom не собираетесь избавляться?

Собираемся. Мы его реструктурируем.

То есть идет процесс упаковки для продажи?

Да. И это нормальный процесс. И все, кто из моих коллег вкусили Европы, когда и если следующий раз туда пойдут, будут уже совсем другими людьми. Они и качественнее проработают вопрос, и качественнее учтут риски и все угрозы, качественнее учтут экономический эффект, и уже никого не будет греть, владеет ли он сталелитейным заводом, например, в Италии. А раньше это грело. Сегодня важно, что ты с этого получаешь. Если ничего не получаешь, ты дурак.

«Тощим идти в дорогу опасно»

Почему «Система» и МТС так робко идут в Казахстан? Ведь это одна из самых близких по экономическому развитию стран?

У нас [МТС] была возможность войти в Казахстан. Еще до Киргизии, может, 10 лет назад. Но я посчитал, что это дороговато, и мы не сошлись, по-моему, миллионов на $100. Тогда туда вошел «Вымпелком» [и купил казахстанского оператора «КаР-Тел» в 2004 году за $350 млн]… 

То есть, вы думаете, что они заплатили $100 млн сверху?

Да. Но это было последнее окошко возможности, когда было возможно войти. А теперь [казахстанский] рынок очень хорошо развит, входить туда с нуля бессмысленно, а крупных игроков никто не продает. Рынок там интересный, но, к сожалению, мы на него опоздали.

В 2004 году в тендере за казахстанский «КаР-Тел» участвовало восемь крупных сотовых операторов: «Вымпелком», МТС и шесть из стран Азии и Ближнего Востока. Кроме $350 млн «Вымпелком» обязался погасить долг казахской компании, составлявший $75 млн. В 2009 году МТС сообщала, что участвует в конкурсе на покупку 51% сотовой «дочки» «Казахтелекома» — «Мобайл Телеком-Сервис» (бренд Neo), но также отказалась от участия. Как объясняли в МТС, после анализа документов стало ясно, что инвестиции не удастся вернуть за стандартный для компании срок — не менее 25% окупаемости ежегодно в течение пяти лет. «Мобайл Телеком-Сервис» досталась шведской Tele2.

В 2011 году принадлежащая «Системе» сеть «Детский мир» открыла свой первый за пределами России магазин -- в столице Казахстане Астане.

И все-таки в Казахстане у вас есть бизнес — «Детский мир», например.

Не только.

А что еще?

У нас еще есть инвестиционная компания «Форпост».

Проект на 100% ваш?

Нет, не только наш, там еще есть партнеры.

Казахстанские партнеры?

Да, казахстанские. Сейчас идет процесс изучения, присматривания. И я думаю, что в следующем году у нас будет гораздо больше проектов в Казахстане, чем сейчас.

Куда инвестирует компания?

В IT, в безопасность и т. д. Мы рассматриваем много проектов в Казахстане, потому что у нас хорошие человеческие и дружеские отношения со всем руководством. Просто сегодня мы стали другими. У нас нет необходимости сегодня картошку сажать, а завтра выкапывать, потому что кушать хочется. Мы сейчас можем выжидать, изучать, долго присматриваться. Да и идем мы уже не с копеечными инвестициями.

«Детский мир» за три года открыл в Казахстане всего шесть магазинов. Почему компания развивается такими мелкими шагами?

Это надо спросить у «Детского мира». Они сами определяют, как им распределить инвестиции. Идет открытие очень большого количества магазинов. Если они считают, что такими шагами входить [надо], значит так им удобнее. Все же определяется целесообразностью, значит, есть какие-то причины. Я даже не выясняю какие. Но точно не собираюсь им ставить графики, что вы должны не 6 открыть, а 10 или 15.

Свое присутствие в Казахстане вы бы оценили в какую сумму?

Пока в незначительную.

Миллионов в сто?

Давать оценки совершенно неправильно. Если хочешь дать оценку и пропечатать это в журнале или в газете, ты должен заказать это оценщику. И когда я читаю некоторые интервью… «Сколько стоит ваш бизнес? — Мой бизнес стоит примерно $300 млн». Почему он решил, что $300 млн?

Вероятно, человек нанимал оценщика.

Если нанимал, то он должен сказать: я не знаю, сколько стоит, но по последней оценке, Ernst & Young или Deloitte или еще кого-то, столько-то. Вот это корректно. А если он вложил сколько-то денег, это не значит, что все один к одному. Это может быть 1 к 0,5, 1 к 0,2, 1 к 0 или 1 к 10, но это должен сказать независимый источник.

Вы можете сравнить уровень бюрократизации между различными странами?

Да, конечно, это все сравнивают.

Наверняка вы обращались к рейтингу Всемирного банка Doing Business. Насколько вы по опыту чувствуете, что его оценки подтверждаются?

Рейтинги мы все читаем, но реальная жизнь совсем другая. Когда в среднем по больнице температура 37,7, это не значит, что у каждого пациента 37,7, это значит, что у одного — 39, а у другого, может, упадок сил и 35,8. Так и в рейтинге. Независимые эксперты выводят усредненную цифру, а сами, может быть, даже бизнеса не нюхали в жизни. Поэтому читать хорошо, наверное, и это откладывает в голове какие-то тренды, но в реальной жизни никто этого не учитывает.

В основном вы работаете на постсоветском пространстве с телекомами. Но есть же у вас еще фарма, есть «Башнефть»…

В СНГ [у них больших проектов], пожалуй, нет.

Почему вы не идете туда со своими нефтяными интересами?

Ищем. Чтобы пойти, нужна большая работа. Мы все эти годы потратили на то, чтобы из обломков нефтяной компании – существовало несколько отдельных заводов и умирающий бизнес по добыче в Башкирии – создать вертикально интегрированную компанию, оперирующую и в Ненецком автономном округе, и в Тюменской области, и в ряде других мест и стран. Надо сначала нарастить жир, потому что тощим идти в дорогу достаточно опасно, можно просто не выдержать пути. А планы и наработки есть. Мы изучаем в Казахстане возможность приобретения активов.

А «СГ-транс», которая занимается перевозкой нефти и нефтехимии?

В «СГ-транс» идет ровное наращивание мускульного потенциала. Я думаю, что через годик она уже будет способна рассматривать и международные проекты.

От чего зависит, успешным или нет будет выход на новый рынок?

От того, как входишь на рынок, насколько просчитываешь все риски. Мы же приходим не пирожки печь и не палатку с шаурмой ставить. Мы входим в стратегические отрасли, что чувствительно для местных политических и экономических элит. И везде есть баланс интересов.

В одних странах вы берете местного партнера, покупаете местную компанию и нанимаете местный менеджмент, в других — присылаете свой менеджмент. От чего это зависит?

Если хочешь в какой-то стране успешно работать, всегда, конечно, нужно находить местного партнера – это непреложная и главная задача любого бизнеса. Приходить, не имея местного партнера, значит многократно и автоматом увеличивать риски. Это первое.

Независимо от того, насколько развит рынок, насколько развито государство?

Независимо ни от чего. И в поиске местного партнера никаких рецептов быть не может. Человек должен полагаться только на свои знания, интуицию, насколько он глубоко проработал вопрос и т. д. Очень часто бывает, что либо ты сам ошибся, либо партнер оказался не того калибра. И особенно это важно на сложных рынках.

Для вас «сложные» — это какие?

Для меня нет простых рынков. И второе – то, что, приходя в стратегические отрасли, ты должен убедиться, что государство тебя знает, лояльно к тебе и хочет, чтобы ты пришел. Поэтому никаких карт в рукаве быть не должно. Потому что любое государство всегда найдет способ поставить тебя на место, какой бы ты ни был сильный в международном плане, какой бы бизнес ты там ни вел. И если вдруг выяснится, что ты продекларировал одно, а сделал по-другому, то наказание в прямом или опосредованном виде последует достаточно быстро. 

Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 16 июня 2014 > № 1101301 Владимир Евтушенков


Россия > Медицина > forbes.ru, 27 января 2014 > № 999131 Владимир Евтушенков

Как миллиардер Владимир Евтушенков создал крупнейший медицинский бизнес в России

Александр Левинский

обозреватель Forbes

Владелец АФК «Система» построил крупнейшую в стране частную сеть клиник «Медси». Удастся ли ему отнять пациентов у государственных медучреждений?

В марте 2012 года в детской поликлинике московской мэрии распространились слухи о ее скорой продаже. В здание вблизи Патриарших прудов зачастили непонятные комиссии: присматривались, оценивали. А в августе персоналу предложили написать два заявления: об увольнении из ГУП «Медицинский центр управления делами мэра и правительства Москвы» и о приеме на работу в компанию «Медси», принадлежащую АФК «Система» Владимира Евтушенкова (№23 в рейтинге богатейших россиян по версии Forbes; состояние — $6,7 млрд).

«Перевели поликлинику на работу без выходных, сократили почти вдвое время приема врачами пациентов, вторую смену продлили на час, до девяти вечера, рецепционисткам сделали 13-часовой рабочий день, — рассказывает бывший сотрудник поликлиники. — Пациентам такой график удобнее, но врачи стали увольняться. А на собраниях один разговор: поликлиника должна стать рентабельной!»

Борьба за рентабельность объяснялась просто. Только что поглотившая «Медицинский центр управления делами мэра» крупнейшая в стране частная сеть клиник к концу 2012 года потеряла 85% прибыли.

«Прибыль и должна была упасть, — объясняет Евтушенков в интервью Forbes, — ведь мы взяли неэффективное, трудное дитя».

Зато он смог второй раз в жизни приватизировать крупную долю столичной собственности. В первый раз такую операцию он провел в 1993 году: работая председателем Московского городского комитета по науке и технике, Евтушенков создал АФК «Система», в которую вошли учрежденные его комитетом предприятия. А на этот раз, отдав 25% в капитале сети «Медси», он получил несколько поликлиник, три крупные больницы, три санатория и состоятельную клиентуру — тысячи московских чиновников. Удалось ли Евтушенкову создать успешный медицинский бизнес в рамках партнерства с государством?

Чемодан без ручки

АФК «Система» ассоциируется с телекоммуникациями, недвижимостью, торговлей и нефтянкой (сейчас ей принадлежит «Башнефть»), но не с медициной. Хотя первое медучреждение появилось в корпорации Евтушенкова еще в начале 1990-х. Тогда АФК владела долей в «Интуристе», вместе с которым получила обслуживавшую иностранцев поликлинику №6 горздравотдела в Грузинском переулке. «Мелькнула мысль сделать из нее клинику, чтобы лечить своих сотрудников, — вспоминает миллиардер, — никто тогда не думал о медицинском бизнесе». Поликлинику назвали «Медси».

Медицина стала в России бизнесом после 1995 года, когда прошла реформа добровольного медицинского страхования (ДМС): Владимир Евтушенков собирается потратить на развитие своего медицинского бизнеса $1 млрдстраховым компаниям запретили заключать договоры ДМС с возвратом страхователю неизрасходованных взносов. При помощи этой уловки компании платили серые зарплаты. После того как страховщики лишились этого приработка, они и начали развивать бизнес без кавычек: в 1997 году, по оценке Комитета здравоохранения Москвы, платными медицинскими услугами воспользовались примерно 4 млн москвичей. Впрочем, «Медси» оставалась лечебным учреждением «для своих» до 2002 года, когда правительство Москвы отдало «Системе» аварийное здание поликлиники на Большой Пироговской, из которого был даже эвакуирован персонал. В специально созданной компании «Медси II» Евтушенков получил 75% и обязанность восстановить развалину, оснастить ее и содержать. Когда реконструкция закончилась, «Медси» переманила некоторых врачей из медицинского комплекса Управления делами президента, что на Мичуринском проспекте. «Наши услуги были быстрее и качественнее, и врачи привели своих пациентов», — вспоминает Евтушенков.

За покупками

В середине 2000-х годов рынок платных медицинских услуг стремительно рос. По оценке «Системы», только в 2006 году его объем увеличился на 18%, до $5,3 млрд. Но выручка медицинского направления самой «Системы» росла быстрее — на 69%, до $16,9 млн в том же году. Именно к этому времени завершился процесс расширения площадей взрослой поликлиники и реконструкция детской. Бизнес оказался перспективным, был смысл его расширять.

В 2007 году «Система» за $750 млн продала немецкой страховой компании Allianz 49,2% акций страховой компании РОСНО и почти одновременно выкупила бывшие медицинские активы РОСНО: московскую VIP-клинику American Medical Center и сеть из 15 семейных клиник «Медэкспресс». Сумму сделки «Система» до сих пор скрывает. Все это прошло в рамках единого пакетного соглашения, рассказал бывший президент «Медси» Владимир Гурдус. Объединив медицинские активы в единую компанию, «Система» привлекла $62,2 млн кредита у российского подразделения южноафриканского Standard Bank и начала строить федеральную сеть поликлиник. Тогда же, в 2008 году, «Медси» вела переговоры еще и с «Аптечной сетью 36,6» о покупке принадлежавшего ей European Medical Center, однако на тендере EMC достался за $110 млн Игорю Шилову.

Одновременно «Медси» начала компьютеризировать клиники, внедрять CRM-систему и создавать интернет-портал для пациентов, дав им доступ к личным медицинским данным, предписаниям врачей и т. д. В 2008 году выручка «Медси» выросла почти вдвое — до $124,8 млн, а ее доля на московском рынке платных медицинских услуг увеличилась с 0,85% до 1,2%.

В 2009 году, в разгар кризиса, владелец «Системы» обнаружил, что «все бизнесы упали, а медицинский вырос».

Выручка «Медси» снова выросла — почти на 30%, в то время как, например, у МТС снизилась на 17,5%. Евтушенков, по его словам, понял, что при правильной стратегии медицина может приносить значительно больше. «Вкладываясь в небольшие клиники первичного приема, которые не добавляют стоимость, мы сделали много ошибок, — рассуждает он. — Потом поняли, что наш клиент — это «Бизнес+» и он хочет весь спектр услуг». Тут все — от первичного приема в поликлинике и диагностики до амбулаторного лечения и стационара.

Отвергнутая стратегия

В 2009 году реализовывать новую стратегию пришла команда нового президента «Медси» Игоря Салиты — до сети поликлиник он руководил сетью игорных залов «Джекпот». Салита, как он заявил в интервью Forbes, поставил себе цель добиться в поликлиниках сети «вау-эффекта» и для начала отправился с десятком врачей и менеджеров в Америку набираться опыта.

В Америке их многое удивило. Например, поликлиники, в которых, чтобы не разносить инфекцию, в каждом кабинете была установлена независимая вентиляция. Информационная система, которая подсказывает врачу, есть ли у больного аллергия, что входит в план страховки и как подобрать индивидуальную дозировку лекарства. Но больше всего, по словам Салиты, их поразила система аттестации больниц и поликлиник Joint Commission International (JCI). В этой системе самый большой грех — это когда врачебную ошибку скрыли, не разобрали и не исключили возможность ее повторения. «В Штатах, если у больницы нет JCI, страховые компании не будут с ней работать», — объясняет Салита. Американские стандарты управления качеством «Медси» даже заложила в новую, принятую в 2010 году, стратегию.

Она должна была перевернуть привычную для государственной медицины и прежнего развития самой компании «пирамиду» инвестиций. Раньше ее основу составлял массовый поликлинический прием. В него и шли главные денежные вливания. Новая бизнес-модель ориентировалась на высокие технологии для диагностики (с OIBDA, операционным доходом до вычета амортизационных отчислений, на уровне 30%), хирургии и стационарного лечения (45%), а низовые поликлиники (20%) должны были стать первичным «фильтром» для амбулаторного лечения и выявления пациентов, нуждавшихся в высокотехнологичном лечении. В центре сети предполагалось создать мощный столичный стационар со всеми видами медицинского хай-тека. Врачей и менеджеров планировалось отправлять на стажировки в знаменитый американский медицинский центр Johns Hopkins и другие заграничные больницы. Предполагалось, что примерно $300 млн инвестиций в проект будут получены от самой «Системы», за счет банковского кредита и от IPO, запланированного на 2012 год.

Саби Доротович, исполнительный директор Johns Hopkins, рассказал, что специалисты его клиники несколько раз приезжали в «Медси» и помогали готовить к аккредитации на JCI «Американский медицинский центр», в котором «многие процедуры, особенно управленческие, отсутствовали, и их нужно было создавать с нуля». Однако в середине 2012 года ему сообщили, что работа продолжаться не будет. Что же случилось?

В июне 2011 года московское правительство, взявшее курс на продажу непрофильных активов, включило в план приватизации ГУП «Медицинский центр управления делами мэра», и Владимир Евтушенков отправился в мэрию с предложением слить ГУП с «Медси». «Для них это была дотационная машина, а я сказал, что через несколько лет мы можем сделать IPO и они смогут продать свою долю и выручить совсем другие деньги», — рассказывает владелец «Системы».

Без инвестора

Слияние ГУП «Медицинский центр» и «Медси» шло весь 2012 год и часть 2013 года. Компания Евтушенкова получила пять поликлиник в Москве, три стационара и три санатория в Москве и Крыму. В итоге сеть «Медси», не считая больниц и санаториев, выросла до 22 поликлиник в Москве, 11 в регионах и более 80 медпунктов по всей стране.

Сделку с городским правительством оформили как выкуп допэмиссии акций «Медси» по закрытой подписке. После due diligence ГУП передал «Медси» имущество на 6 млрд рублей и получил 25,02% акций компании.

Первоначально планировалось, что сделка будет более сложной. В мае 2012 года Евтушенков рассказывал Forbes, что в ней будeт участвовать американская компания APAX Partners, которая инвестирует в крупные медицинские активы по всему миру. Для APAX выпустили допэмиссию еще на 25% акций, за которую американцы должны были заплатить $200 млн. Тем не менее сделка с ГУП была закрыта, а инвестор так и не пришел.

Евтушенков говорит, что сам притормозил этот процесс. Сделка с ГУП принесла, по его словам, «старые активы», но теперь «Медси» начала строительство нескольких новых объектов. Допэмиссию «Система» покрыла собственными $200 млн. А с APAX отношения не прерваны, утверждает глава АФК, американцы, по его словам, «стоят на stand-by». Дмитрий Родионов, руководитель направления Россия и СНГ в APAX, на вопросы Forbes не ответил.

Болезни роста

ГУП «Медицинский центр» был для московского правительства привилегированным медучреждением. До 75% выручки ему обеспечивал московский госзаказ, которым чиновники прикреплялись к больницам и поликлиникам. Зачастую ГУП оказывался единственным участником конкурсов, и ему доставались немалые суммы. Так, в 2011 году он стал победителем в 162 конкурсах (на сумму 3,4 млрд рублей) из 188, к которым был допущен. Вся выручка ГУПа, включая договоры, оплаченные через кассу, составила, согласно «СПАРК-Интерфакс», 4,5 млрд рублей. При этом только заказ столичного Управления делами мэра и правительства принес 2,8 млрд рублей. В больницах и поликлиниках ГУПа лечились не только начальники и сотрудники из правительства города, но и чиновники управ и служащие муниципалитетов.

В 2012 году, когда проходило слияние, ГУП еще получил госзаказы почти на 3 млрд рублей (при общей выручке 4,7 млрд). По словам президента «Системы» Михаила Шамолина, цена прикрепления одного чиновника примерно равна среднерыночной стоимости корпоративной страховки ДМС.

Казалось, для «Медси», которую на время слияния ГУП нанял для выполнения своих заказов, это должны были быть легкие деньги. Но нет.

Даже передача картотеки клиентов ГУПа шла трудно: в его учреждениях не было общей IT-системы, портфель услуг не совпадал с предложениями «Медси», на 7% упала цена среднего чека. Расходы на организацию слияния обвалили показатель OIBDA «Медси» на 17,9% в первом полугодии 2012 года. Тогда же компания получила убыток $3,4 млн (в 2011 году прибыль составляла $4,5 млн).

«Медси» экономила. Закрывала неэффективные поликлиники, централизовала заказы, снижала расходы — в основном за счет маркетингового бюджета. И 2012 год удалось закончить с минимальной прибылью — $0,9 млн. По итогам года выручка компании поднялась на 12,5%, до $223,9 млн, количество посещений выросло на 20,9%, до 5 млн. Рост этих показателей обеспечило в основном слияние с городским ГУПом, считает Шамолин.

В 2013 году «Медси» участвовала в московских конкурсах уже самостоятельно — как раньше боролась за заказы в других регионах. Сегодня доля госконтрактов в ее выручке составляет чуть меньше трети, оплаты наличными через кассу — около 20%, остальное — ДМС и прямые контракты с юрлицами. Для сравнения: в EMC на наличные приходится 70% выручки.

По итогам 2013 года OIBDA и выручка вырастут, прогнозирует Шамолин. За 9 месяцев 2013 года OIBDA уже превысила $31 млн, а выручка составила $216 млн. Эффект от слияния с ГУПом будет виден только через год, рассчитывает он. К тому времени в поликлиники и больницы ГУПа поставят новое оборудование, научат персонал пользоваться этой техникой, введут вместо фиксированной заработной платы деление на постоянную и переменную части, как в остальной компании. Пока же конкуренты Евтушенкова по негосударственной медицине поглядывают на него свысока. Основной владелец EMC Игорь Шилов считает, что «Медси» не прямой конкурент ни его компании, ни ОАО «Медицина» Григория Ройтберга, ни перинатальным клиникам «Мать и дитя» Марка Курцера (№112 в рейтинге Forbes; состояние — $950 млн). Причин две, говорит Шилов. У «Системы» есть углеводородный бизнес, который всегда будет на первом месте. Кроме того, в управление «Медси» больше вовлечены менеджеры, а не владельцы. «У меня, Курцера и Ройтберга 24 часа в сутки уходят на медицину, мы постоянно в клиниках», — объясняет он.

Два полюса

В клинике в Грузинском переулке главный врач «Медси» профессор Геннадий Коновалов показывает центр инновационных медицинских технологий, где в палатах прозрачные трубки подводят кровь пациентов к импортным аппаратам, которые отделяют от нее мутную, перегруженную «плохим» холестерином плазму, прогоняют ее через колонки, наполненные сорбентом — крупным светлым порошком, а потом очищенную плазму вновь соединяют с лейкоцитами, эритроцитами и тромбоцитами и красной струйкой отправляют обратно в вену. Главное здесь не аппараты, а сорбент, состав которого разработан группой ученых при участии Коновалова.

«Видите эту прекрасную женщину?» — Коновалов достает репродукцию «Моны Лизы» и указывает на желтое образование на ее веке и вздутие на руке.

«Это признаки наследственного атеросклероза, и будь в ее время наш сорбент, прожила бы она гораздо дольше», — шутит он. Сорбент обращает процесс возникновения холестериновых бляшек вспять, избавляя пациентов даже от операций по аортокоронарному шунтированию.

Такие процедуры — один полюс работы «Медси», он затрагивает верхний и средний ценовые сегменты. На этом полюсе делают, например, check-up, полную диагностику организма за один день, в результате которой пациент получает гроссбух с исчерпывающим описанием состояния здоровья всех органов и рисков для организма. Стоит обследование 15 000–100 000 рублей.

Другой полюс — полученная от ГУПа больница №3, в которой «Медси» запустила эксперимент по обслуживанию пациентов по ОМС.

Леонид Печатников, московский вице-мэр по социальной политике, утверждает, что частные фирмы рвутся в систему ОМС, но желают оказывать только услуги с наивысшими тарифами — эндопротезирование суставов, шунтирование артерий, — хотя это вполне могут делать и государственные больницы. Разница в том, что государственные клиники обязаны браться и за тех пациентов, на которых понесут убытки. «Привезут с Курского вокзала бомжа с воспалением легких — они обязаны лечить, — говорит он. — Если коммерческие компании придут в ОМС, они не должны рассчитывать только на сливки».

Впрочем, пришедшим в ОМС частникам и «молоко» достается «пониженной жирности». К тарифам ОМС городской бюджет доплачивает немалые суммы (41 млрд рублей в 2013 году и 37 млрд в 2014-м, сумма снижается из-за роста тарифов ОМС), которые идут не в Фонд обязательного медстрахования (ФОМС), а напрямую в государственные медучреждения. Их используют на повышение зарплаты персонала, иначе на нее уходило бы до 95% тарифа. «Частники» этой доплаты не получают. Они зарабатывают не на марже, объясняет Печатников, а на технологичности и обороте койки. Он имеет в виду, что кроме тарифов на конкретную услугу есть тарифы на так называемый законченный случай лечения. В Москве намеренно отвязали эти тарифы от срока, положенного по стандарту лечения, и если врачи считают, что больной выздоровел, его выписывают раньше «стандартного» срока, но больница получает полный тариф.

В «Медси» так и поступают, уверяет президент «Системы» Шамолин. «Это не благотворительность, а твердый расчет, — объясняет он. — Пока больница нерентабельна, но за счет объемов уже приближается к точке безубыточности». В «Медси» надеются, что тарифы ОМС будут расти, а государство разрешит софинансирование: человек, застрахованный по ОМС, будет иметь право получить качественную услугу, доплатив разницу между тарифом и ее рыночной ценой.

Тариф ОМС, например, на нефростомию (дренирование почки) составляет 2225 рублей, а цена в больнице №3 «Медси» при оплате в кассу — 5500 рублей. В разговоре Forbes правительственный чиновник, пожелавший остаться неназванным, сокрушался, что тарифы ОМС — это настолько маленькие деньги, что люди не хотят связываться с государственной медициной, потому что серьезное заболевание на них не вылечишь. «Мы сейчас подсчитываем, сколько реально нужно, чтобы система заработала», — говорил собеседник Forbes.

А у Евтушенкова новые амбициозные планы по созданию на основе «Медси» «медицинского Сколково» — Московского международного медицинского центра.

Сейчас совместно с московским правительством «Медси» разрабатывает проект федерального закона об МММЦ, приглашает к участию другие частные медицинские компании и не жалеет денег. Инвестиции могут составить до $1 млрд. «У меня есть абсолютная вера, что деньги мы на этом не потеряем, — говорит Евтушенков. — Потому что мужчина всегда будет тратиться на три вещи: на еду, на детей и на здоровье».

— При участии Надежды Иваницкой

Россия > Медицина > forbes.ru, 27 января 2014 > № 999131 Владимир Евтушенков


Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 27 апреля 2012 > № 543346 Владимир Евтушенков

Владимир Евтушенков: «Деньги — это наркотик, если они не заработаны»

Александр Левинский Ирина Малкова Николай Кононов Роман Кутузов

В интервью Forbes глава АФК «Система», №21 в рейтинге богатейших бизнесменов России, говорит о тандеме, Ходорковском и своих наследниках

Из окон офиса АФК «Система» на Моховой открывается прекрасный вид на Кремль и Манежную площадь. Такое соседство выглядит логично, если учесть удивительную способность Владимира Евтушенкова, владельца одного из крупнейших холдингов (№21 в списке Forbes, $6 млрд), строить конструктивные отношения с властью. В правление Дмитрия Медведева дела компании шли в гору, у нее появился нефтяной бизнес — «Башнефть» и доля в «Русснефти». Об отношениях с властью, переменах в компании, философии бизнеса Евтушенков рассказал Forbes. (Полная версия интервью, опубликованного в майском номере Forbes).

— С каким настроением вы встречаете следующего президента?

— С хорошим.

— Есть люди, которые с плохим настроением встречают.

— Люди разные. Я оптимист. И никаких драматических сценариев для своего бизнеса при ком бы то ни было в нашей стране я не вижу. Даже, если что-то не удавалось мне в прошлом, это означает, что завтра будет лучше.

— Путин идет на третий срок. Что, по вашему мнению, он должен сделать для бизнеса?

— Каких-то беспочвенных ожиданий у меня нет. Мы долго с ним работали, хорошо его знаем, и многие его черты нам импонируют. Я не вижу никаких угроз бизнесу — ни малому, ни среднему, ни крупному. Насколько я знаю, и в прошлом, за исключением дела ЮКОСа, никаких крупных конфликтов с бизнесом у госструктур не было. Если что-то покупалось, это было по рыночным ценам. Прямых указаний отбирать, создавать трудности не было. Кроме того, неправильно приписывать все только Путину, замыкать на нем все неудачи или успехи, ведь есть огромное количество функционеров. Думаю, что сочетание мудрости, накопленной с годами, с анализом сделанных ошибок позволит Путину сделать свой третий срок успешным. Да, у людей есть элемент усталости [от одного руководителя]. Но думаю, он это понимает.

— Тем не менее все помнят разгром ЮКОСа. Тогда она была самой прозрачной компанией в России.

— Я так не считаю. И это вовсе не камень в огород Ходорковского. Я думаю, даже если бы у Миши [Ходорковского] спросили про прозрачность, это был бы спорный вопрос.

— В любом случае это была одна из первых компаний, которая пошла на риск, раскрыв бенефициаров.

— Это правильно. Но мы за два года до них все это публиковали и не видели никакого риска.

— Тогда объясните, что, по-вашему, тогда случилось?

— Нужно отделять бизнес от политики. По бизнесу это была хорошая компания. Но, как у всех нефтяных компаний, у нее было много грехов. Тогда и нефтяной, и металлургический бизнесы были криминализованы и политизированы. Вспомните «семибанкирщину», «заявление тринадцати» времен Ельцина. За исключением очень малого количества стран бизнес открыто в политике не участвует. Потому что это чревато. Из-за своих амбиций Ходорковский подставился, а компания пошла следом. Получилось то, что получилось. Мы все были свидетелями этого процесса. Незадолго до этого [ареста] я, Фридман, Потанин долго беседовали с Мишей по заданию РСПП, чтобы он занял иную позицию и занимался чем-то одним

— У вас хорошие отношения с Ходорковским?

— Хорошие. У нас схожая ментальность. И мне было комфортно с ним общаться.

— Как вы считаете, что с ним произойдет?

— Выйдет.

— Когда?

— В этом году, через год, может два. Для него каждый год это трагедия, испытание, но для людей со стороны срок уже большого значения не имеет. Ясно, что он выйдет. Выйдет достойным человеком, не сломавшимся, сохранившим свои принципы. Когда он выйдет? Я не судья, я не прокурор, не президент страны.

— Вы считаете, что президент должен его помиловать или он должен до конца отсидеть?

— Этот вопрос — в том числе из-за вас, журналистов, — чрезвычайно политизирован. Если бы он не был поднят на волне противопоставления «Ходорковский или власть», кто сильнее и кто слабее, это, наверное, решилось бы легче.

— А что, по вашему мнению, должен сейчас сделать Путин для экономики и бизнеса?

— Почитайте статью Путина про экономику в газете «Ведомости». Там все есть.

— Вы говорили в интервью, что России нужно 10 лет без перемен в налоговой политике. А сейчас в правительстве обсуждается введение налога на роскошь, повышение социального налога, переход к прогрессивной шкале подоходного налога.

— Вот поэтому меня и не пригласили вице-премьером — куратором экономического и финансового блока (смеется).

— Но от своей идеи о неизменности налогов вы не отказываетесь?

— Нет. Лучшее — враг хорошего. Надо хотя бы на некоторое время объявить мораторий на изменения в налоговой системе. В Англии, например, существует прецедентное право. Все говорят: неудобно, пора бы уже свод законов принять, а они не меняют. Почему? Потому что нужна стабильность законодательства. В Англии она есть, и все судятся в их юрисдикции.

— За год ваше состояние, по нашим подсчетам, уменьшилось, у вас стало меньше денег.

— Ну и ладно! Денег никогда и не было много. Вы же считаете не деньги, а стоимость активов. Попробуй их монетизировать!

— Вы-то как раз все монетизировали — все ваши компании на бирже.

— Но это не значит, что их можно продать. Представьте, что Apple продается. И кто заплатит разом $550 млрд? Это виртуальные деньги. Размещение нужно, чтобы получить средства для дальнейших инвестиций, вознаградить членов команды. С одной стороны, мы хотели быть первыми из российских компаний. Но с другой стороны, размещение — это самый последний путь привлечения средств [ведь при этом продается часть компании]. Тогда мы не могли привлечь большие средства по-другому и пошли по этому пути. Сегодня мы вряд ли стали бы размещаться.

«Не обольщался насчет «решения вопросов»

— В одном из интервью экс-президент «Банка Москвы» Андрей Бородин уверял, что его доля в капитале банка выкупалась для «молодого человека», то есть для президента Медведева. Как вы это прокомментируете?

— Не мне комментировать чьи-то удачные или неудачные высказывания. Все это вызывает у меня понятную реакцию — держись подальше.

— Просто вас тоже записывают в создатели «фонда Медведева»…

— Я первый раз такое слышу. Я знаком с обоими руководителями страны, но точно никому ничего не создаю.

— Вы были чиновником. Вам сейчас это как-то помогает?

— Был — в московском правительстве. При этом я считаю, что если ты с кем-то дружишь или находишься в хороших отношениях, то не должен компрометировать этого человека. Кроме того, я никогда не обольщался насчет «решения вопросов». Нужно задавать только те вопросы, на которые не получишь отказ. Если раз-другой получишь отказы, значит приучаешь человека отказывать тебе, а это совсем другие отношения.

— Тонкая психология…

Нужно понимать границы своих возможностей. Неприятности случаются, когда люди начинают нахальничать. Я всегда четко понимаю, что мне никто ничем не обязан. Я никогда не попрошу того, чего бы сам никогда не сделал. Это, наверное, приходит с возрастом. А может, особенность моего характера.

— А с кем вы дружите?

— У меня хорошие человеческие отношения со всеми. Только надо понимать: даже когда вы говорите «друзья», это тоже не совсем правильно. Человек, который взбирается на вершину, становится все более одиноким. Это плата, которую приходится платить за возможности. Даже если ты поддерживаешь отношения с кем-то не очень тесные, ты должен понимать, что часть этих отношений — из-за твоих возможностей. И нужно прогнозировать, что будет, если изменятся эти возможности.

— Но из «всех» всегда выделялась ваша дружба с Лужковым. Известно, что он, возможно, придет на работу в одну из ваших компаний.

— Не надо считать, что мы друзья. Но это совсем не значит, что я к нему равнодушен. Это часть моей жизни и не самая плохая. Почему люди расходятся? Трудно сказать, в чем причина. Наверное, накопилась усталость друг от друга. Мы все-таки много времени проводили вместе. Он всегда был моим начальником. А, если ты человека всегда называешь на вы, это не дружба. Я всегда называл его — и буду впредь звать — на вы. Так же, как Примакова, например.

— А как складывались ваши отношения с его супругой? Не было ли у вас конкуренции?

— Есть вещи, которые я точно никогда не буду обсуждать. И не потому, что это что-то тайное. Просто для меня недостойно обсуждать, как у меня складываются отношения с [его] супругой. По бизнесу у нас никаких отношений не было. По-человечески отношения были ровные.

— Как вы считаете, давление на Елену Батурину, начавшееся после отставки Лужкова, было справедливым?

— Давления не было. Она просто уехала за границу. Я вас уверяю, что, если я завтра уеду за границу месяца на три, то же самое начнется с моим бизнесом. Если надолго уедет Дерипаска, Мордашов или Алекперов, их компании тоже начнут раздирать внутренние противоречия. Это, к сожалению, наша жизнь.

— А можете спрогнозировать, какой будет цена на нефть?

— Думаю, в этом году больших колебаний не будет — $10–20 и то, может быть, в сторону увеличения. А вот что будет дальше, зависит от многих факторов — и от общеэкономической ситуации, от того, будет ли война с Ираном и продолжение арабских революций. Такое количество факторов ни один суперкомпьютер не просчитает.

— А высокая цена нефти — это благо для России?

— Одни говорят, это вред, другие считают, что это благо. Я слышал обе точки зрения и от экономистов, и от властей предержащих… И те и другие не правы. Это данность, и умные люди просто пользуются ситуацией.

— В отличие от экономистов у вас есть нефтяные компании. Вы снизили долговую нагрузку «Русснефти» с $7 млрд до $5 млрд. При каком уровне долга вы будете готовы объединять «Башнефть» с «Русснефтью»?

Как только мы снизим до $4 млрд или около, будем думать, что делать дальше. Изначально идея объединенной компании казалась заманчивой, а когда посчитали экономику, оказалась, что «не летает». Когда снизится долг, может, появятся совсем другие обстоятельства, так что мы над разными [сценариями] работаем.

— В этом году снизите?

— Мы работаем над тем, чтобы в этом году погасить еще около $1 млрд. Но год только начался.

— Как-то вы говорили, что среди акционеров «Русснефти» слишком много заинтересованных сторон. Например, крупный совладелец компании — Glencore. Нет ли планов выкупить его пакеты в «дочках» компании?

— Пока мы никаких разговоров с Glencore не ведем. Потому что не пришло еще время рушить конструкцию. Когда решится вопрос с долговой нагрузкой, будем думать, как быть с Glencore.

— А вам нравится, как Михаил Гуцериев управляет «Русснефтью»?

— Нравится. Компания резко выросла, нарастила объем добычи, сокращается долговая нагрузка… Он талантливый человек, хоть и эмоциональный. Но, несмотря на это, мы ни разу с ним не поругались.

— У вас еще были многочисленные планы по Индии… Вы уже очень давно ведете переговоры с нефтяной компанией ONGC, хотели разрабатывать индийский шельф…

— Что значит «были»? Они есть. Мы хотим, чтобы ONGC вошла к нам в «Башнефть», и предложили им 25%. Пока не сходимся в цене. Каждая сторона отстаивает свой взгляд на стоимость.

— ONGC интересует участие в разработке крупных месторождений им. Требса и Титова. Но ситуация вокруг месторождений складывается очень сложная: то депутатский запрос о проверке законности лицензии на месторождения придет в правительство, то миноритарий подает иск о возврате лицензии вашим СП с «Лукойлом»… Что происходит?

— Я знаю только то, что прочитал в газетах (интервью проходило до того, как Минприроды заявило, что СП «потеряет лицензию». — Forbes).

— Это наезд на компанию? Вы так близко к Кремлю, должны знать…

— Ну и что, что близко? Прямого телефона у меня нет. Семафорными флажками для общения я тоже не пользуюсь.

— Может, следует поговорить с вице-премьером Игорем Ивановичем Сечиным, которого считают «серым кардиналом» нефтяной отрасли?

— Если вы пойдете посредниками, я готов поговорить с кем угодно (смеется).

— Вы рассказывали, что добыча «Башнефти» может дойти до 30–50 млн т. Благодаря чему? Органическому росту, поглощениям?

— Конечно, поглощениям. Такой органический рост невозможен.

— А кого вы можете поглотить?

— Во-первых, месторождения им. Требса и Титова будут выдавать 8 млн т. Во-вторых, если произойдет объединение с «Русснефтью», это уже 40 млн т. И еще что-нибудь найдем.

— А в случае объединения «Башнефти» с «Русснефтью» «Система» получит контрольный пакет? Или вы для себя рассматриваете и вариант неконтрольного участия в нефтяной отрасли?

— Такой вариант возможен. Когда мы создавали «Систему» как операционную компанию, у нас был принцип везде иметь контрольный пакет. И на рынке понимали, что других разговоров я даже вести не собираюсь. Но с того времени многое поменялось. Мы перешли на другую модель. И главный вопрос сегодня «не шашечки, а ехать». Теперь нас не беспокоит возможность существовать в каких-то выгодных бизнесах с неконтрольным пакетом.

— «Другая модель», это какая?

— Модель инвестиционного фонда.

— И как поменялась ваша идеология?

— Мы становимся более всеядными, и уже невозможно быть настолько диверсифицированными и везде сохранять тотальный контроль, тотальное операционное руководство. Где-то нужно быть финансовым инвестором. А как только ты принял подобную идеологию, она должна распространяться на все, что есть.

— Значит, и в случае с нефтью вы готовы быть миноритарием?

— Не пытайтесь загнать меня в угол. Я сказал, что допускаю такую мысль. Как любую другую: выход, продажа, контроль, миноритарный пакет. Дальше все будет определяться разумной целесообразностью. Для меня не существует табу в бизнесе с точки зрения операций.

— А что заставило вас поменять стратегию?

— Мы стали гораздо масштабнее, расширили линейку отраслей присутствия, и у нас не в каждом бизнесе есть собственные компетенции. Нас устраивает, что в некоторых бизнесах мы финансовый инвестор и получаем высокую доходность. Это органически получилось.

«Раскрывать все риски»

— Год назад состоялась встреча «большой тройки» мобильной связи и Ростелекома в присутствии Владимира Путина и главы «Ростехнологий» Сергея Чемезова, а потом появилось сообщение МТС для инвесторов, что «политические и иные причины» могут заставить вашу компанию участвовать в развитии LTE на неприемлемых для вас условиях.

— Первое: та встреча состоялась, потому что все считали, что три оператора смогут работать на одной сети. Но потом техническая проработка показала, что четыре оператора не могут так работать. Второе: МТС — публичная компания и должна раскрывать все риски. Это рядовое явление, обычный отчет для инвестиционного сообщества. Кто-то из журналистов вытащил это из отчета, политизировал. Но этот пузырь держался ровно три дня.

— Значит, в действительности вы не считаете, что такой риск существовал?

— Нет, конечно! У инвестбанкиров совершенно другая ментальность. Они включают в риск все возможные сценарии. Если б они увидели, что у нас козырек над входом не очень хороший и может кирпич свалиться на голову, я вас уверяю, они бы и это занесли. Чем больше ты рисков напишешь, тем лучше. Потому что если ты о чем-то не предупредил инвесторов, завтра они, потеряв деньги, могут против инвестбанков возбудить длящееся годами судебное расследование.

— Скажите, а почему для оператора мобильной связи так важно иметь LTE?

— Поймите, LTE — не панацея. Опыт эксплуатации построенных сетей LTE не показал суперпреимуществ. Я не говорю, что к новому стандарту нужно относиться скептически или его игнорировать, просто это только одно из усовершенствований, обычная работа, которую нужно делать.

— Можете раскрыть свою долгосрочную стратегию в телекомах? Посмотрите, ваш конкурент Vimpelcom стал глобальной компанией…

— Мы хотим быть большой глобальной компанией, но иметь контроль, хоть и не любой ценой. А говорить, что «Альфа-Групп» владеет Vimpelkom’ом, не совсем правильно: операционный менеджмент возглавляет человек из Telenor, у Telenor самый большой пакет, который они собираются в ближайшее время увеличить. Мы платить такую цену не хотим.

— Значит, вам нужно объединение с кем-то меньшим, чем вы…

— Возможно.

— Вы рассматриваете вариант, что «Система» продаст МТС дочернюю индийскую компанию Sistema Shyam TeleSystems?

— Мы сделаем это, если сумеем достигнуть критической величины — примерно 150 млн абонентов. Тогда это будет иметь смысл. Это тяжелая задача, и у нее нет четких дат и сроков.

— Сегодня телекомы конкурируют не столько друг с другом, а сами с собой… Потому что добавленную стоимость приносит не «голос», а контент. Кто его будет делать для МТС?

— Сегодня половину контента МТС создает сама, а другую часть получаем со стороны. МТС станет транспортной сетью, которая будет разрешать размещать у себя разные сервисы и получать за это плату. Как в Apple, у которой разработчики создают продукты и получают свой процент, но Apple и сама создает свои продукты. А еще есть интернет-торговля, которая пока находится на начальной стадии развития, но предполагается, что будет доминирующей по доходам.

— МТС и другие компании тратят гигантские деньги на сети для передачи сигнала, но основные заработки мобильные операторы будут получать в интернете. В чем тогда смысл развивать их бренды, ведь для пользователей все равно, МТС это или, например, «Мегафон»?

— Это пока потребитель получает качественную услугу. Как только начинается сбой, сразу перестает быть все равно. А чтобы услуга была качественной, должна быть жесткая конкуренция, которая не абстрактна, — это конкуренция брендов, рейтингов, качества. Постоянно думать, что звонишь по телефону при помощи МТС, глупо. Но когда нужна новая сим-карта, то перед человеком сразу встает вопрос: к какому оператору подключиться.

— Раньше операторы боролись за абонентов, старались всех обогнать…

— Тогда нужно было набрать количество абонентов любой ценой. Потом ориентиром стала наибольшая выручка. Потом — наибольшая маржинальность по EBITDA. Потом — технологичность.

— А сейчас в чем мегацель?

— У мобильных игроков одна цель — наивысшая капитализация.

— А возможна ситуация, что вы будете использовать вышки вместе с «Мегафоном» или «Вымпелкомом»?

— Если бы мы были семи пядей, то пришли к этому лет десять назад и имели бы взрывной эффект, потому что потратили бы ровно втрое меньше денег. Но, к сожалению, история обратного хода не имеет: что случилось, то случилось.

— Скажите, а зачем вам Сколково, где вы создаете исследовательский центр? У вас уже есть в Китае центр R&D, а инженеры там стоят вдвое-втрое дешевле.

— Но мы же не повезем китайцев сюда. А там только китайцы работают. Сколково будем строить, чтобы поместить там нашу исследовательскую IT-шную часть. Насколько будет эффективно? Это проект не сегодняшнего, а завтрашнего дня.

— Но зачем вы вообще участвуете в проектах, подобных Сколково?

— Когда родилась идея ГЛОНАСС и мы совместно с государством создали НИС ГЛОНАСС, на нас все смотрели как на сумасшедших. Потому что это была невыигрышная тема. Сегодня НИС ГЛОНАСС — огромная компания с оборотом в десятки миллиардов рублей. В 2013 году мы хотим довести ее оборот до $1млрд. И теперь все — правительство, бизнес, регионы — уже серьезно понимают, что эта компания имеет право на жизнь.

— Когда вы демонстрировали телефон с поддержкой ГЛОНАСС, то говорили, что это будет коммерчески выгодный проект. А теперь их не выпускаете.

— А как было показать основным производителям, вендорам, чтобы нужно вставлять в их телефоны чипы ГЛОНАСС/GPS? Тогда все набросились на меня: не будут вендоры вставлять чип ГЛОНАСС/GPS! А сейчас даже в iPhone есть такой чип.

Я понимаю одно: государство потратило несколько миллиардов на спутниковую группировку, и оно должно максимально возвратить себе эти деньги через услуги. Если оно этого не сделает, то проект останется только национальным. А сегодня проект ГЛОНАСС международный. Россия вышла со своим проектом в большой мир. И, между прочим, пока у нее нет больше ни одного такого проекта в гражданской сфере.

— То есть поддержка ГЛОНАСС — это ваша дань патриотизму?

— Да. Но там есть и деньги. Нужно только раскопать эту жилу: разработать сервисы, оборудование, понять идеологию. Это огромный труд. Но идти в этом направлении интересно. Если ты идешь первым, можешь прогореть, но можешь и получить джек-пот. А можно получить весьма неприятные дивиденды.

— Например?

— Когда ты ввязываешься в проект государства, есть два исхода. Успех или неуспех. И значит, ярлык неудачника. А это тоже плохо. Но я ввязываюсь, потому что дурной (смеется).

«Удав не может съесть слона»

— У вас в «Системе» есть более мелкие направления, такие как сельское хозяйство, торговля, медицина. У этих более мелких единиц есть главная стратегическая задача?

— Быстро стать самодостаточными. Есть внутренняя планка: не только прибыльность, но и рост оборота. Мы должны превысить $1 млрд оборота в торговле, столько же в медицине, в фармацевтике.

— «Медси» должна зарабатывать $1 млрд?

— Конечно. Мы намерены объединить активы «Медси» и ГУП «Медицинский центр управления делами мэра и Правительства Москвы» и увеличить нашу медицинскую сеть почти в полтора раза. В итоге мы получим самую крупную в России частную медицинскую сеть и можем достичь оборота $1 млрд через год. Я вообще считаю, что нам надо было не нефть приватизировать в первую очередь, а медицину. Потому что, выезжая даже не на лечение, а на обследования, россияне вывозят из страны безумные деньги. Я начал медициной заниматься, не рассчитывая ни на какие прибыли, просто понимая, что «Системе» нужен медицинский центр, а потом все это разрослось, у нас уже более полумиллиона прикрепленных. Мы планируем переоснастить полученные от города клиники новым оборудованием, а также хотим пригласить в соинвесторы «Медси» зарубежный фонд по управлению клиниками. То, что к нам может прийти этот фонд, который раньше даже не замечал Россию на карте, это уже большая победа! От них нам нужны в первую очередь не деньги, а их технологии и экспертиза управления медицинскими сетями. Ведь медицина в России развивалась в последние два десятка лет абсолютно обособленно от мирового тренда развития.

— А как вы получите активы столичного ГУПа?

— ГУП внесет в «Медси» свои активы, оцененные примерно в $200 млн, и после допэмиссии получит около 25% акций объединенной компании. После объединения у «Медси» будет 3 стационара, 33 поликлиники, 80 медпунктов по всей России, несколько фитнес-центров и санаториев.

— А в чем выгода для города?

— Через год-полтора мы, возможно, выведем «Медси» на IPO. Тогда доля города будет стоить не $200 млн, а $300-$400 млн. Но город интересуют не только деньги — его интересует налаживание современной системы здравоохранения с качественными услугами населению. Если бы я был мэром, то мне, как главе, неприятно было бы, что часть жителей получают медицинские услуги не в моем городе, а едут за границу.

— А будут ли ваши частные клиники участвовать в системе обязательного медстрахования? То есть лечить за деньги бюджета?

— Мы должны искать клиента везде. В медицине нужен эффект масштаба. Если у тебя нет масштаба, ты не можешь платить, например, большую зарплату, не можешь ни иностранца, ни нашего толкового врача пригласить на работу, не можешь позволить обучение специалистов, закупки оборудования и т. п.

— А не проще было вместо старых московских клиник построить новые?

— Не проще. Казалось бы, ерунда, но в клиниках важна «прикормленность» места. Туда люди поколениями ходят, привыкли ходить к определенному врачу. Здесь много личного.

— Может, нужно было у Собянина взять все поликлиники и больницы в управление?

— Удав не может съесть слона — просто не переварит. Нам нужно «переварить» вначале сделку с ГУПом: перестроить клиники под наши стандарты, закупить оборудование, обучить людей. Когда создаешь сеть, мелочей не бывает. Как McDonald’s сумел сохраниться во всех странах? Если бы они отошли от стандартов хоть на шаг, сеть распалась бы.

— У вас многие люди с топовых позиций подолгу входят в менеджмент и команда не сильно обновляется. Почему?

— Сейчас команда сильно обновилась. Раз мы пошли в другую инвестиционную историю, это потребовало обновления. Кроме того, есть все-таки человеческие привязанности, неформальные отношения.

— Проекты «Системы» долгосрочные. Вы растите преемников?

— Конечно.

— Сейчас довольно часто владельцы больших состояний не оставляют их наследникам.

— Первыми подали пример иностранцы, и тут ничего великого нет. Деньги взрывают психику. Это как наркотик, если они не заработаны. Особенно если нет иммунитета. Если он есть, то это вопрос философский: бог дал, бог взял. А у тех, кто видит в монетизации только получение благ, сносит крышу. Никто, я думаю, не желает своим детям такого «блага», как пользование тем, чего они не заслужили. Заслужат право управлять — будут. Не заслужат — появятся другие люди.

— Вы уже вводите сына в дела АФК, проводите его по разным подразделениям. Он руководил туристическим бизнесом, торговым. Сейчас он отвечает за нефтянку и технологии…

— Я этого и не скрываю. Но если я увижу, что человек не способен до конца довести дело, могу и другого назначить. Это не проблема.

— Многие богатые люди в России подходят к тому моменту, когда надо решать. Время летит, и когда-то им было 35-36, а потом — раз: 45, 50…

— Об этом нельзя не думать, и я думаю. Собственность, которая останется после меня, меня мало волнует. Сегодня я сохраняю собственность только для того, чтобы компания не размылась, не разрушилась из-за конфликтов. Мы знаем массу компаний, в которых конфликты акционеров свели все на нет. Если я увижу, что кто-то способен дальше повести компанию лучше всех, он станет одним из собственников.

Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 27 апреля 2012 > № 543346 Владимир Евтушенков


Россия. Евросоюз > Образование, наука > globalaffairs.ru, 14 февраля 2011 > № 739758 Владимир Евтушенков

К объединенному рынку инноваций

Как построить платформу единого экономического пространства ЕС и России

Резюме: Кризис заставил создать в рамках ЕС гигантский стабилизационный фонд. Его наличие не избавляет от необходимости реструктуризации долгов каждой страны. Формирование объединенного рынка инноваций стимулирует стремление учредить интегрированный фонд финансирования инноваций. Но его средства могут оставаться в компетенции национальных инновационных систем.

Пожалуй, единственное, что сейчас по-настоящему объединяет Россию и страны Европейского союза – это стремление к инновациям. В современном мире мощь страны определяется не производством знаний (в широком смысле этого слова), а эффективностью их использования в экономике. Особенно ярким напоминанием стал только что перенесенный кризис, угроза продолжения которого все еще нависает над миром, как дамоклов меч.

Консервативный подход к борьбе с экономическим спадом продиктовал принятие протекционистских мер. Национальные рынки европейских стран вспомнили о границах, по существу обособились и закрылись так, как будто никакого Европейского сообщества и нет. Но ведь его образование, потребовавшее огромных усилий и десятков лет напряженной работы, действительно стало самым выдающимся событием XX века.

На самом деле возврат к изоляции и экономической автаркии нереален. Ощущение взаимозависимости тем острее, чем активнее мы пытаемся поднять жизненный уровень населения. Россия как не самое сильное звено мировой экономической системы поняла это одной из первых. В стремлении к интеграции – локальной, региональной, международной – и государство, и бизнес готовы объединить свои усилия.

Глава правительства России Владимир Путин недавно призвал европейских коллег, опираясь на «прогрессивные формы экономической интеграции», отказаться от консервативного подхода к развитию партнерских отношений в пользу новаторского. В частности, он высказался за совместную промышленную политику, основанную на концентрации технологических и ресурсных потенциалов России и Евросоюза. Особое внимание следует обратить на возможности соединения усилий в инновационном бизнесе. Россия решительно объявляет основным приоритетом своей промышленной политики модернизацию. И первым шагом на пути построения инновационной экономики должна стать специальная площадка повышенной инновационной активности в Сколково, проект создания которой сейчас широко обсуждается. Государство, выступив инициатором этого проекта, изначально отвело бизнесу решающую роль в его реализации. В свою очередь бизнес-сообщество увидело в предложенной идее огромный потенциал, обеспечивающий развитие на длительную перспективу.

Любопытно, что о создании аналогичного иннограда – с налоговыми послаблениями, либерализацией иммиграционного законодательства и другими льготами – объявлено и в Великобритании. Это не случайное совпадение, необходимость инновационного прорыва становится общим местом современной экономической политики.

Однако мало кто обратил внимание на то, что изначально ставка делается на глобальное инновационное партнерство по созданию условий для смелого и повсеместного внедрения новшеств самого широкого спектра. У подлинно новаторских разработок не может быть национального ограничения, иначе они не возникли бы и – самое главное – не получили бы рынок для своего применения. Именно бизнес, российский и европейский, готов приступить к установлению таких отношений, целью которых станет построение единого евро-российского инновационного пространства.

Наш опыт подтверждает, что представление о традиционной консервативности европейских инвесторов, предпочитающих вкладываться в инновации высоких технологий на поздних стадиях их жизненного цикла, устарело. В конце концов, именно в Европе реализован проект Большого адронного коллайдера, который объединил в единый творческий коллектив ученых и специалистов множества стран. Участники проекта осваивают собственные программы, сложение результатов которых и дает колоссальный эффект в достижении общей цели. И хотя сам по себе эксперимент с коллайдером уникален, механизм его организации и осуществления применим и в других случаях.

Наступило время ставить задачу по формированию европейского объединенного рынка инноваций. Практическое освоение инноваций начинается с их поиска, в то время как процесс создания скрыт от взглядов потенциальных потребителей. По разным оценкам, на изыскания уходит от 30 до 60% времени и средств. Риски, которые составляют неотъемлемую часть любых инноваций, связаны как раз с ошибкой выбора (отбора) тех из них, которые обеспечат возврат вложенных ресурсов – финансовых и трудовых. Венчурные капиталисты чаще всего называют децильную норму окупаемости инновационных проектов – т.е. только один проект из десяти дает эффект, покрывающий все расходы.

Все это приводит к тому, что важнейший институт рынка – спрос – существует независимо от другого института – предложения. В результате образуется диссонанс, не поддающийся регулированию. С одной стороны, создается огромное количество потенциальных инноваций, которые становятся таковыми только на рынке как результат купли-продажи. Но подобные операции как таковые отсутствуют, или, точнее, их чрезвычайно мало, поскольку невозможно заранее установить, действительно ли нужны те или иные инновации и насколько они полезны. С другой стороны, на производстве товаров и услуг также ощущается сильный голод по инновациям, позволяющим занять или расширить свою нишу на рынке. Но поиски тех из них, которые не обманут ожидания рынка, пока не увенчались успехом. И чем более закрыта и локализована эта сфера товарооборота, тем труднее найти оптимальное разрешение возникшего противоречия.

Нужно по-другому взглянуть на весь процесс создания и освоения инноваций. Мы предлагаем, чтобы их поиск осуществлял рынок, но особый – рынок инноваций. В самых общих чертах он представляется как свободное обращение инновационных продуктов, готовых к продаже. Тот, кто быстрее внедрит инновационный продукт, тот и выиграет. Другими словами, конкуренция при создании инновации замещается конкуренцией пользователей. Примером такого продукта может служить так называемое свободное программное обеспечение на основе открытого кода, выступающее альтернативой проприетарных операционных систем.

На этапе разработки инновационного продукта конкуренция замедляет весь процесс, иногда приводя к дублированию и зацикливанию в тупиковых вариантах. Нужна кооперация, поскольку она позволяет объединить представителей самых разных отраслей знаний и инжиниринга, и тем самым значительно сократить время разработки. На этапе коммерциализации в силу вступает такой фактор, как уровень совершенства всей корпоративной системы: это маркетинг, банкинг, операционный и стратегический менеджмент. Здесь конкурентный механизм не замедляет инновационное развитие, а ускоряет его, неизбежно заставляя в полной мере мобилизовать все резервы, в том числе путем инкорпорирования недостающих эффективных элементов управления и практик, применения современных информационных технологий и т.п.

В российской деловой прессе описано еще одно системное противоречие построения инновационной экономики. Анатомию инновации схематически можно представить следующим образом: субъект инновации (компания) финансирует НИОКР, получая взамен разработку, которая либо увеличивает ценность выпускаемой продукции для ее потребителей и тем самым ведет к росту выручки компании, либо сокращает ее собственные издержки. Таким образом, создается стоимость, которая остается у компании в виде прибыли. А может переходить к конкурентам и потребителям, которые получают лучшее качество за ту же и даже более низкую цену.

Отсюда следует парадоксальный, на первый взгляд, вывод: экономическая привлекательность инноваций для субъекта инновационной деятельности зависит от эффективности барьеров на пути распространения созданных разработок, поскольку это напрямую влияет на объем прибыли инноваторов. И чем дольше компания способна ее получать, тем привлекательнее доход на капитал, инвестированный в инновации. Но интересы роста всей экономики (а не одной компании) требуют, наоборот, высоких темпов распространения инноваций, так что необходимо барьеры распространения снижать. При этом состояние всей экономической среды оказывает существенное влияние на инноватора, в том числе и депрессивное – скажем, дефицит государственного бюджета может изменить налогообложение.

Если под этим углом зрения посмотреть на глобальный рынок, то придется констатировать, что его инновационная составляющая испытывает именно такие противоречивые воздействия. Примером может служить развитие информационных технологий. Массовое распространение готовых разработок снижает их цену на локальных рынках, но повышает на глобальном рынке стоимость ключевых технологий их применения, стандартов, алгоритмов, гармонических элементов и др. Отсюда следует, что разработка инновационного продукта будет тем эффективней, чем быстрее она выйдет на глобальный рынок. А скорость ее выдвижения на этот уровень продаж тем выше, чем меньше времени затрачивается на завоевание локальных рынков. Такую возможность как раз и предоставляет объединенный рынок инноваций.

Приведенный выше пример создания свободного программного обеспечения служит хорошей иллюстрацией преимуществ такого подхода – уже сегодня его рынок справедливо считается наиболее динамично развивающимся в секторе IT. Вообще расширение рынка инноваций в этом секторе происходит главным образом за счет поглощения одной крупной компанией более мелких, но зато более активных в инновационных разработках. В результате слияния качество мобильности теряется. Модель открытого рынка ускоряет процесс создания и широкого внедрения инновационных продуктов без необходимости организационного объединения – их объединяет сам рынок.

Другим примером может послужить проблема создания генно-модифицированных организмов и продуктов: вывести новую линию можно за один год, а проверка ее на безвредность занимает 7–10 лет. Объединенный рынок позволит сократить этот срок в несколько раз.

Ввиду принципиальной специфики инновационных продуктов такой рынок характеризуется целым рядом особенностей. Не имея сейчас возможности проанализировать их полностью, упомяну лишь некоторые из них.

Прежде всего, как уже сказано, он должен быть открытым, то есть его участники освобождаются от уплаты пошлин на ввоз-вывоз инновационной продукции, подобно тому как в Европейском союзе ввели либерализацию рынка авиаперевозок (договор «Открытое небо»). Даже такая щепетильная сфера, как оборона и безопасность, претерпела удивительную метаморфозу: Великобритания и Франция объединили усилия по защите своих национальных интересов. В частности, обе страны договорились о совместном обслуживании ядерного оружия, иначе говоря – о взаимодействии в инновационном развитии ядерного потенциала. Либерализация рынка инноваций не исключает существования национальных интересов – просто они переходят от эксклюзивных, исключительных научно-технических открытий к национальным инновационным системам, обеспечивающим условия для освоения инноваций мирового (европейского) рынка производственным сектором экономики. Например, глава исследовательского центра Nokia профессор Генри Тирри самым решительным образом поддерживает модель открытых инноваций, хотя и ограниченную корпоративным уровнем. Однако важен основной мотив такой открытости – сейчас мало создать инновацию, ее надо быстро внедрить в массовое производство.

Отличие рынка инноваций состоит и в том, что ему противопоказана консолидация – здесь действуют одиночки, даже если это крупные игроки. Как правило, рыночная консолидация необходима для поддержания ликвидности, и, соответственно, требуется постоянное резервирование крупных средств. Рынку инноваций ликвидность не нужна, она – потенциальная и поэтому механизм резервирования отпадает. Между прочим, вывоз капитала, который вызывает подчас серьезную озабоченность финансовых властей, связан в первую очередь с отсутствием или недостаточностью привлекательных объектов вложений на внутреннем рынке. Точно так же и вывоз инноваций на внешние рынки восполняет дефицит спроса национальной экономики, но в итоге стимулирует их производство гораздо более эффективно, чем любые административные меры.

Государства, накопившие огромные резервы, ставили перед собой цель завоевания «чужих» товарных рынков. Привлекательность рынка инноваций остается на довольно низком уровне до тех пор, пока покупатели не оценят разработку как товар, но тогда и этот рынок становится товарным. Именно поэтому, несмотря на специфику, обмен инновационными разработками, их распространение и использование отвечает всем требованиям рыночного института.

Еще одна особенность рынка инноваций связана с тем, что его субъектами являются не центры прибыли, а центры компетенции. А последние, как известно, гораздо более способны к кооперации, и именно вследствие этого рынок инноваций нужно создавать как объединенный, где национальные рамки приобретают условный (в крайнем случае – информационный) характер. Что касается правовой защиты интеллектуальной собственности, то существуют признанные процедуры перевода любых запатентованных разработок, представленных на мировом рынке, на национальную фазу – например, процедура Пи-Си-Ти (PCT – Patent Cooperation Treaty). Россия только в 2008 г. перевела через европейское патентное ведомство на свой рынок свыше 80 тыс. заявок. Да и в авторском праве уже получила развитие концепция «копилефта» (в противоположность «копирайту»), предполагающая свободное использование авторского продукта без регистрации его как объекта авторского права. Аналогичным способом и инновации могут получить статус «гражданина мира».

Как известно, кризис заставил создать в рамках ЕС гигантский стабилизационный фонд. Его наличие способно решить кратковременные проблемы социально-экономического развития, но не избавляет от необходимости реструктуризации долгов. Возникает потребность в действенном механизме обеспечения роста экономики, не связанном с фискальной политикой и защищенном от спекулятивных атак. Формирование объединенного рынка инноваций стимулирует стремление учредить интегрированный фонд финансирования инноваций. Причем ему не возбраняется носить виртуальный характер, то есть его средства могут оставаться в компетенции национальных инновационных систем.

Да и сама организационная структура рынка инноваций может быть виртуальной, наподобие социальной сети, поскольку инновационность современной экономики создается не крупными организациями, а предпринимательской сетью, объединяющей отдельные группы разработчиков. В теории сетевых структур показано, что именно сетевой обмен информацией как результат спонтанных взаимодействий способствует реализации экономически эффективных проектов в инновационных сообществах. В этом смысле объединенный евро-российский рынок инноваций способен обеспечить мультипликативный эффект любому отдельно взятому инвестору. Вместо предложенной Европейским союзом интегрированной европейской энергосети, нацеленной на искусственное стимулирование конкуренции, лучше создать интегрированную евро-российскую инновационную сеть.

Совместная инициатива «Партнерство для модернизации» закрепила намерение сторон устранять барьеры в целях использования инноваций. Откликом могли бы стать усилия бизнес-сообществ по созданию условий для совместного освоения инноваций. Совет Круглого стола промышленников ЕС – России еще в 2009 г. представил саммиту Россия – Евросоюз предложение начать новый инновационный диалог, среди среднесрочных целей которого значится создание общего рынка инноваций.

С помощью такого диалога может быть выстроена «дорожная карта» по учреждению объединенного рынка инноваций. Особое внимание следовало бы обратить на развитие новых форм частно-государственного партнерства, в частности таких, как функциональные кластеры. Их суть довольно проста – консолидация не территориально (географически) близких предприятий, работающих в разных отраслях экономики, а функционально связанных структур.

Тем самым могут быть подготовлены оптимальные условия по многим параметрам. И для межстрановых и межотраслевых взаимодействий на стыке разных отраслей знания и производства. И для ускоренного внедрения разработок в массовое производство. И в плане диффузии инновационных подходов, идей, решений к новым задачам. И с точки зрения грамотного, профессионального управления всеми этими процессами.

Создание кластеров давно и прочно входит в мировую практику промышленной политики. Кластеры невозможно сформировать, принуждая компании к совместной работе путем использования административных рычагов, без учета реальных перспектив осуществления соответствующих видов хозяйственной деятельности. Тот факт, что несколько компаний конкретной отрасли используют или ориентируются на одни и те же технологии, еще не означает, что эти компании составят реальный кластер – для этого нужно как развитие сотрудничества между предприятиями, так и включение в кооперацию компаний сектора услуг. Ни одной из этих целей нельзя достичь из-под палки простым административным решением и без наличия объективных рыночных предпосылок. Более того, чрезмерный акцент на административных мерах регулирования способен возвести дополнительные барьеры на пути формирования инновационно-ориентированных кластеров. Подобное регулирование рискует оказаться чем-то вроде смирительной рубашки для бизнеса, а не питательной средой для него.

Ключевым фактором установления атмосферы доверия, обеспечения широкого и устойчивого спроса является вхождение в состав кластеров компаний крупного бизнеса. В рамках инновационно-ориентированных кластеров они выполняют двоякую роль – выступают и в качестве инноваторов, привлекающих субподрядчиков в целях реализации своих проектов, и в качестве генераторов спроса на услуги инновационно-активных компаний малого и среднего бизнеса, обеспечивая их заказами и рынками для их интеллектуальных разработок. Шансов же динамичного развития у кластеров, состоящих из малых и средних инновационных компаний, на практике оказывается меньше – прежде всего из-за отсутствия доступа к значительным финансовым средствам и невозможности генерировать устойчивый спрос на продукцию смежных отраслей.

Поддержка со стороны Европейского союза и России таких функциональных кластеров позволила бы решить еще одну чрезвычайно важную задачу – привлечь к формированию и реализации инновационной политики региональные и субрегиональные власти в каждой из стран ЕС и в России. Например, СНГ, преследуя цель повышения конкурентоспособности своих экономик в целом, разрабатывает Межгосударственную программу инновационного сотрудничества, призванную интегрировать все страны в глобальное научно-техническое, инновационное и образовательное пространство. В итоге формируемый рынок инноваций мог бы стать по-настоящему объединенным.

Мы вправе рассчитывать на адекватный отклик наших бизнес-партнеров и их готовность совместно строить платформу содружества хотя бы по той причине, что это одинаково выгодно всем. Объединенный российско-европейский рынок инноваций должен стать совместным проектом экономической политики России и Европейского союза и платформой для подлинной интеграции.

В.П. Евтушенков – к. э. н., председатель комитета Торгово-промышленной палаты РФ по научно-техническим инновациям и высоким технологиям.

Россия. Евросоюз > Образование, наука > globalaffairs.ru, 14 февраля 2011 > № 739758 Владимир Евтушенков


Россия > Нефть, газ, уголь > forbes.ru, 15 мая 2010 > № 221455 Владимир Евтушенков

Высокие технологии добычи. Владимир Евтушенков воспользовался новым переделом собственности, чтобы стать нефтяным магнатом.

Окна помпезного кабинета Владимира Евтушенкова выходят на Кремль и Красную площадь. Убранство в стиле русского ампира: полуколонны, львиные головы на ручках кресел, столешница из карельской березы. На столе массивный письменный прибор из малахита – золоченый двуглавый орел распластался по зелени камня, сверху золоченый же Георгий Победоносец. «Что ж вы не подсмотрели? – хозяин АФК «Система» шутя указывает на лежащий поверх бумаг договор о покупке доли в «Русснефти». – Завтра объявим».

О приобретении «Системой» 49% нефтяной компании «Русснефть» было официально сообщено 26 марта. Это стало второй крупной сделкой холдинга Евтушенкова в нефтяной отрасли. В марте пред.г. он объявил о том, что закончил поглощение нефтяных и нефтеперерабатывающих предприятий Башкирии. С конца марта пред.г. по конец марта нынешнего стоимость «Системы» выросла более чем в 4,5 раза. Доля самого Евтушенкова «потяжелела» до 8,4 млрд.долл.

«Человек Лужкова», как называли Евтушенкова еще недавно, создавал «Систему» 17 лет назад под столичную программу коммерциализации науки. Попутно холдинг обрастал торговыми, туристическими, банковскими активами, ранее принадлежавшими Москве. Сегодня в «Систему» входит один из мобильных операторов «Большой тройки» МТС, розничная сеть «Детский мир», компания «Интурист», Московский банк реконструкции и развития и концерн «Ситроникс», специализирующийся на производстве микроэлектроники.

В 1999г. Евтушенков поддержал президентские амбиции Лужкова, но этот проект реализовать не удалось. Зато с нынешним президентом у него, говорят, прекрасные отношения. «Хорошо, если так говорят», – комментирует Евтушенков. Легко ли ему попасть на прием к Дмитрию Медведеву? «Вы меня в эти темы не втягивайте, – предостерегает бизнесмен. – Врать я не хочу и правду тоже не скажу».

До недавних пор в «Системе» почти не было сырьевых бизнесов. Это объяснялось не тем, что ее основатель хотел заниматься исключительно телекоммуникациями и прочим хай-теком. «Между Москвой и федеральным центром было противостояние, а все крупные предприятия были у центра, – объясняет Евтушенков. – Все было поделено, и ввязываться по принципу «не догоню, так согреюсь» было глупо и неправильно». К приватизации сырьевых гигантов «Система» опоздала, пришлось дожидаться нового передела собственности в конце 2000-х.

Впрочем, попытки застолбить место на нефтяном рынке Евтушенков предпринимал и в 1990-х. Он, например, присматривался к конкурсу по продаже госпакета акций Тюменской нефтяной компании, был совладельцем московской сети заправок и, главное, участвовал в создании в столице Центральной топливной компании (ЦТК). В нее должны были войти Московский НПЗ, «Моснефтепродукт» и Московский производственный комбинат автообслуживания (МПКА), управлявший сетью муниципальных заправок. План рухнул, когда в дело вмешался другой крупный бизнесмен, близкий к Лужкову.

Владелец группы «Мост» (одноименный банк, телеканал НТВ) Владимир Гусинский решил, что МПКА, имевший долги перед Мост-банком, нужен ему самому. В конце концов Лужков сдался. Все АЗС и нефтебазы были внесены в специально созданную мэрией и Гусинским «Московскую топливную компанию». В 2000г. Гусинский вышел из бизнеса МТК.

«Система-Нефть», созданная специально под проект ЦТК, недолго стояла без дела. Она начала скупать небольшие нефтяные компании в Сибири, а в 2003г. выкупила долю в удмуртской фирме «Белкамнефть», одним из создателей которой был Виктор Хорошавцев, родственник премьер-министра Удмуртии.

В «Белкамнефти» Хорошавцев был младшим партнером удмуртского правительства и «Башнефти». Правительство обеспечило выдачу лицензий, «Башнефть» – оборудование. Месторождения были старыми, с падающей на 5-7% в год добычей и «тяжелой», как и вообще в Поволжье, нефтью. Но у новой фирмы были и достоинства. Созданная с нуля, она не была обременена социалкой и долгами. С помощью новых технологий и приобретения новых месторождений Хорошавцев увеличил добычу с 1,3 млн. до 3 млн.т. в год.

По мнению Хорошавцева (который теперь возглавляет «Башнефть»), Евтушенков рассматривал «Белкамнефть» как основу для создания серьезной нефтяной компании. Сам владелец «Системы» говорит, что видел свои инвестиции исключительно финансовыми. «Считайте это пробным подходом к штанге», – говорит он. В 2004г. Хорошавцев и Евтушенков продали свою долю в «Белкамнефти» бизнесмену Михаилу Гуцериеву, сколачивавшему тогда из мелких и средних компаний свою собственную нефтяную империю – «Русснефть».

Весной 2005г. сырьевые проекты Евтушенкова и впрямь выглядели детской забавой. К тому времени АФК «Система» стала «голубой фишкой», специализирующейся на коммуникациях и потребительском секторе. В конце 1990она вела бухгалтерскую отчетность по западным стандартам, в июне 2000г. разместила акции своей «дочки» МТС на Нью-Йоркской фондовой бирже, славящейся особо строгими требованиями к прозрачности компаний, а в фев. 2005 сама вышла на Лондонскую биржу. Инвесторы оценили холдинг в 8,2 млрд.долл., акционеры выручили от IPO 1,35 млрд.долл. Эти деньги «Система» обещала потратить на участие в приватизации «Связьинвеста», но государство не спешило его продавать. Пришлось искать другие способы пристроить вырученные средства.

Случай подвернулся в Башкирии.Главным достоянием республики был Башкирский ТЭК. В него входили три современных НПЗ, нефтехимические компании и нефтедобывающая компания «Башнефть», которой принадлежали месторождения, разбросанные по Южному Уралу и Западной Сибири, и крупнейшая в республике сеть АЗС. В 1990 президент Башкортостана Муртаза Рахимов отстоял республиканский ТЭК от «приватизаторов» из Москвы, а в начале 2000фактическим хозяином предприятий стал его сын Урал.

Поначалу принадлежавшие республике доли в НПЗ, «Башнефти» и других предприятиях ТЭКа были переданы в подконтрольную местному правительству Башкирскую топливную компанию (БТК), но накануне выборов 2003г., когда Рахимов-старший баллотировался на третий срок, семья, по всей видимости, решила подстраховаться. Госпакеты были переведены в контролируемую Уралом фирму «Башкирский капитал». Эти сделки не остались без внимания правоохранительных органов – были заведены уголовные дела, одно из которых не закрыто до сих пор, говорит бывший аудитор Счетной палаты Владислав Игнатов.

Затем Рахимов-младший поднял бунт против отца. Депутаты – выходцы из ТЭКа попытались избрать Урала спикером Госсобрания. Рахимов-старший ответил «деприватизацией» нефтянки, вернув почти все обратно в БТК. Однако блудный сын раскаялся, и Рахимов-старший «чуть ли не в слезах» все простил, рассказывает бывший приближенный Рахимова. Акции ТЭКа были переведены в четыре благотворительных фонда, которые, в свою очередь, передали их фирмам, учредителями которых были низовые работники башкирских нефтяных компаний – «например, секретарша Урала и ремонтник одного из НПЗ», уточняет бывший подчиненный Рахимова-старшего.

Порядки в Башкирии давно не давали покоя высокопоставленным чиновникам в федеральном центре. Первый серьезный сигнал башкирским властям был послан еще в 2003г.: Кремль не вмешался, когда бизнесмен Сергей Веремеенко решился оспорить власть Рахимова на выборах президента республики. И хотя Веремеенко проиграл, правоохранительные органы стали пристально присматриваться к происходящему в Башкирии.

В 2005г. Муртаза Рахимов, которого, по словам бывшего башкирского чиновника, «загоняли в угол делами, где фигурантом был любимый сын», понял, что в башкирский ТЭК придется пустить стратегического инвестора со стороны. Среди претендентов были и «Лукойл», и ТНК-BP, и «Роснефть», и «Газпром», но Рахимов отправил гонца к Евтушенкову.

Стороны ударили по рукам. В авг.-окт. 2005г. «Система» потратила почти 600 млн.долл. на покупку блокирующих (или близких к ним) пакетов акций основных компаний, входящих в башкирский ТЭК. Евтушенков назвал тогда сделку финансовыми инвестициями и объявил, что по договоренности «со вторым акционером» они создадут вертикально интегрированную компанию, затем переведут ее на единую акцию и через 1,5-2г. продадут дороже. Сейчас он утверждает, что сразу «шли на 100%».

Но прежде чем достичь этой цели, пришлось основательно потрудиться. Чтобы забрать башкирский ТЭК у семьи Рахимовых, федеральный центр попробовал применить другой прием. В 2006г. налоговики попытались оспорить приватизацию башкирских нефтяных компаний с помощью 169 статьи Гражданского кодекса о сделках, «противоречащих нормам морали». Эта статья была основой «дела Юкоса» и позволяла отчуждать акции в доход государства. Казалось, грядет национализация башкирского ТЭКа. Но источник, близкий к администрации Рахимова, утверждает, что так задача никогда не ставилась. «Просто хотели забрать у непонятных людей и отдать нормальным пацанам за нормальные деньги», – уточняет бывший сотрудник администрации Рахимова. Другое дело, что угроза национализации облегчила «Системе» переговоры с хозяевами республики – людьми, по словам Евтушенкова, «непростыми с точки зрения ментальности и опыта». Но и Рахимовы, в конце концов, поняли, что если «Система» берется за проекты, то «уж точно их «дожевывает», говорит он.

Евтушенков не сидел сложа руки. Например, в авг. 2006г. в Уфу прилетал вице-премьер Дмитрий Медведев. Вместе с ним прибыл и Евтушенков. Глава «Системы» не захотел вспомнить, о чем шли тогда переговоры в столице Башкортостана. «Память обладает абсолютно избирательными свойствами, – говорит он. – То, что ей не нужно, она не держит». Тем не менее иск налоговиков удалось отбить. В 2008г. Высший арбитражный суд, возглавляемый однокашником Дмитрия Медведева Антоном Ивановым, выпустил специальное разъяснение, в котором ограничил применение 169 статьи в налоговых делах. Преследование башкирских компаний прекратили. «Постановление по 169 статье приняли за 1,5-2 месяца, – вспоминает Людмила Майкова, экс-председатель Федерального арбитражного суда Московского округа. – Небывалая скорость».

В марте 2009г. «Система» за 2 млрд.долл. довела свою долю в основных компаниях ТЭКа Башкирии до 75% и выше, после чего все предприятия были слиты в АНК «Башнефть». Евтушенков сделку «дожевал». Оставалось ее переварить.

Владелец «Системы» был настолько уверен в успехе «башкирского похода», что, встретив в янв. 2008г. старого знакомого Хорошавцева на швейцарском курорте Санкт-Мориц, предложил ему взяться за башкирский ТЭК. Хорошавцев, на тот момент член Совета Федерации, с ходу согласился.

Проблемы башкирского ТЭКа не ограничивались структурой собственности. Компании были оторваны друг от друга не только корпоративно, но и технологически. Башкирские НПЗ перерабатывали западносибирскую нефть, а свою, «тяжелую», отправляли на экспорт. У заводов не было оборотных средств на закупку сырья, и владельцы допустили туда так называемых давальцев – оптовые компании, скупающие излишки сырья у нефтедобытчиков и за комиссионные перерабатывающие их на сторонних НПЗ. Брат Сергея Веремеенко Александр, в начале 2000работавший главным налоговиком Башкирии, утверждает, что давальческие схемы позволяли реальному хозяину НПЗ укрывать от налогообложения десятки млрд. руб. в год.

Весной 2009г. Хорошавцев переехал в Уфу – поднять добычу и обеспечить загрузку НПЗ собственной нефтью, разобраться с давальческой схемой и создать коммерческую службу, которая бы заменила давальцев, связала добычу, закупки сырья, переработку и сбыт. В мае давальцев предупредили, что работа им гарантирована только до конца года и постепенно их поставки будут сокращаться. За это время «свои коммерсанты должны были научиться покупать нефть и продавать продукты» компании, объясняет Хорошавцев корреспонденту Forbes. Сейчас в коммерческой службе «Башнефти» работает 80 чел. – кроме небольшого экспортного отдела, на предприятиях специалистов по продажам не было. С янв. «Башнефть» полностью перешла на собственные поставки, заключив долгосрочные контракты на поставку нефти с ТНК-ВР, «Лукойлом», Shell и «Сургутнефтегазом».

Хорошавцев отвечает за производство, а стратегию в башкирских владениях «Системы» курирует Александр Корсик, который с мая пред.г. работает старшим вице-президентом «Системы» и отвечает за ТЭК. Ранее Корсик был председателем совета директоров в «Русснефти», президентом «Итеры», первым вице-президентом «Сибнефти».

Удалось ли «Башнефти» достичь экономической эффективности, покажет годовой отчет, который «Система» представит в мае. Пока же понятно, что в 2009г. башкирская компания стала российским лидером по приросту добычи нефти (4,2%), опередив по этому показателю ближайших конкурентов – «Роснефть» (2,6%) и «Лукойл» (2,1%), хотя, конечно, «Роснефть» добывает нефти почти в девять раз больше.

По словам президента «Башнефти», это произошло благодаря «эффективным методам увеличения нефтеотдачи». Компания, говорит он, вложила 0,5 млрд.долл. в добычу и модернизацию заводов.

В пред.г. при росте добычи уменьшены объемы бурения. Построено 165 скважин (в 2008г. – 240), введено 130 бездействовавших.

Источник, близкий к «Башнефти», объясняет рост добычи тем, что прежний хозяин «старался сидеть по-восточному тихо, используя мощный добывающий потенциал компании, но не раскрывая его» – «Башнефть» бурила скважины, но значительную часть тут же закупоривала. А новые хозяева, по его словам, «раскупорили скважины, и пошел резкий прирост». У «Башнефти» остался только один недостаток – перерабатывать она может вдвое больше (26,1 млн.т.), чем добывала (12,2 млн.т.).

Этот изъян выглядит поправимым. В начале года сорвалась сделка хозяина «Базового элемента» Олега Дерипаски по приобретению «Русснефти» у опального Михаила Гуцериева. В отличие от «Базэла», ждавшего два года, «Система» получила разрешение ФАС меньше чем за полтора месяца.

Несмотря на задолженность «Русснефти» перед Сбербанком и международным трейдером Glencore, составляющую 7 млрд.долл., а также обязательство еще пять лет продавать Glencore всю нефть с некоторых месторождений, для «Системы» это хорошая сделка. Совместная добыча «Русcнефти» (12,7 млн.т.) и «Башнефти» (12,2 млн.т.) превышает объем нынешней переработки «Башнефти». Кроме того, у «Русснефти» есть собственные НПЗ мощностью 6 млн.т. Вот только Гуцериев, рассказывает бывший менеджер «Русснефти», вряд ли горит желанием передать «Системе» полный контроль над своей компанией.

Гуцериев собрал «Русснефть» из 40 небольших компаний. Эта активность привлекла внимание государства, и, как рассказывал Гуцериев в своей статье в «Ведомостях» в июле 2007г., «Русснефть» попытались у него отнять «по-хорошему». Когда он отказался, из компании стали делать второй Юкос: налоговая предъявила претензии на 20 с лишним млрд. руб. и потребовала взыскать акции в доход государства, 30% акций «Русснефти» были арестованы, а самого бизнесмена обвинили в неуплате налогов в особо крупном размере и незаконном предпринимательстве. Гуцериев уехал за границу, продав Дерипаске фирму, которую сам оценивал в 9 млрд.долл., за 3 млрд.долл. Но закрыть сделку не удалось. На заявку, поданную структурой «Базэла», Федеральная антимонопольная служба не отвечала два года. Затянувшуюся паузу прервала правительственная комиссия по контролю за иностранными инвестициями (Дерипаска покупал «Русснефть» на офшоры), которая отказалась одобрить сделку.

По версии топ-менеджера крупной нефтяной компании, планам Дерипаски помешал вице-премьер Игорь Сечин, курирующий в российском правительстве промышленность и ТЭК, – мол, бизнесмен не спросил его мнения, прежде чем получить разрешение на сделку от Владимира Путина. В итоге «Русснефть» вернулась к прежнему владельцу, после чего на сцену вышла «Система».

Источник, близкий к сделке, уверяет, что, хотя объявлена цена покупки 100 млн.долл., АФК «Система» получает 49% компании «бесплатно, за закрытие уголовных дел против Гуцериева, а за полное снятие обвинений требует большего». Одно из двух дел против создателя «Русснефти» – по налоговым преступлениям – действительно было закрыто в конце пред.г. Есть ли в этом заслуга Евтушенкова?

«Хорошо, что обо мне такое мнение, – комментирует глава «Системы». – Я сам, правда, об этом не знаю». Гуцериев, по словам Евтушенкова, «самодостаточный человек и сам себе помог». Если «Система» все же станет основным владельцем «Русснефти», под контролем Евтушенкова окажется 5% российской нефтедобычи и 12% мощностей переработки. Но останавливаться на достигнутом он не собирается. В последнее время Евтушенков зачастил в Татарстан. Там его встречают вопросом: «Приехали «Татнефть» покупать?» Анна Соколова, Александр Левинский

Россия > Нефть, газ, уголь > forbes.ru, 15 мая 2010 > № 221455 Владимир Евтушенков


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter