Всего новостей: 2257941, выбрано 5 за 0.002 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет
Ионова Наталья в отраслях: Металлургия, горнодобычаГосбюджет, налоги, ценыОбразование, наукавсе
Россия > Госбюджет, налоги, цены. Образование, наука > forbes.ru, 17 августа 2017 > № 2314767 Наталья Ионова

Плохой босс: какое поведение убивает в сотрудниках желание работать

Наталья Ионова

генеральный директор CAF Group

Как должен вести себя руководитель, чтобы сотрудники стали на 31% более производительными и в три раза более креативными?

Руководитель компании — практически бог. Он и на стахановские подвиги может вдохновить, и в бегство самых талантливых сотрудников обратить. В Институте Gallup установили, что вовлеченность и мотивация работника на 70% зависит от действий руководства. Только зачастую эти действия заставляют работников искать лучшее место. Так какое же поведение руководителей может свести на нет все попытки повысить мотивацию сотрудников?

Хорошее не замечать

Отсутствие похвалы и адекватной обратной связи от руководителя — частое явление. Менеджеры нередко считают, что хорошо сделанная работа — это естественный результат, а отсутствие претензий и санкций — уже достойная награда для сотрудника, но это не так. Идеальный руководитель должен оценивать прогресс в делах и понимать, где достаточно дружеского похлопывания по плечу, а где — нужно повышать зарплату. Сотрудники чувствуют себя гораздо увереннее, если понимают, что их вклад в общее дело оценен по достоинству: так, по результатам опроса The Office Club, считают 29% из 1000 опрошенных сотрудников разных компаний. В Google, например, существует практика обсуждения успехов и неудач каждого сотрудника. Причем на первое и второе менеджеры проектов тратят одинаковое количество времени. А оценку деятельности сотрудника, которая варьируется от «нужно лучше» до «превосходно», выносят на основе объективных показателей и мнений коллег.

Политика закрытой двери

Лучшие, по мнению работников, начальники проводят в компании политику открытых дверей: они всегда доступны для диалога, для того чтобы выслушать идею или критическое замечание. Потому что обратная связь — это дорога с двусторонним движением, и живое человеческое общение никогда не заменят даже частые анкетирования HR-службой. При этом в общении с подчиненными хорошему менеджеру необходимо использовать не золотое правило общения (относись к другим так, как хотел бы, чтобы относились к тебе), а платиновое — найди к каждому индивидуальный подход. Крайне важно также, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, куда и зачем двигается организация и как они могут помочь. Это отличный способ увеличить их вовлеченность и производительность. Так, Марк Цукерберг ввел в практику Facebook еженедельные беседы-отчеты с сотрудниками.

Пойди туда, не знаю куда

Нередко руководитель поручает решение новой задачи с формулировкой «сделайте хорошо», но не поясняет критерии оценки «хорошо» или требования к итоговому результату. Сотрудник искренне старается качественно выполнить задачу, но достичь желаемого результата не может. Это неизбежно приводит к недовольству босса и неудовлетворению самого сотрудника. Руководителю важно помнить, что в ответ на нечеткое задание не может быть четкого результата.

Двойные стандарты

Коллектив обычно очень негативно реагирует, если руководитель выбирает себе любимчиков и позволяет им, например, работать удаленно или игнорировать обязательные для других членов команды обязанности. Равное отношение ко всем — залог успеха. Основатель Apple Стив Джобс мог назвать одного и того же работника и молодцом, и кретином, в зависимости от прогресса задачи, над которой тот работал. У него никогда не было любимчиков, а кадровая ценность определялась талантами человека.

Поводья крепче

Желание контролировать каждое действие подчиненных самим боссом, возможно, будет трактоваться как искреннее желание помочь, но благие намерения выглядят как тотальный контроль. Это создает атмосферу недоверия, ограничивает способность сотрудника самостоятельно принимать решения и даже совершать ошибки, на которых он мог бы отлично научиться важным вещам. Основатель Microsoft Билл Гейтс признавался, что на первых порах ему было тяжело не применять собственные стандарты к тому, как работали другие сотрудники, — он выучил номера автомобилей каждого, и, когда выходил на парковку, понимал, когда кто приехал и уехал. С ростом компании он стал больше доверять своим подчиненным, да и контролировать каждого из более чем 120 000 сотрудников корпорации было бы невозможно.

Не с кого брать пример

От менеджера и руководителя требуется, чтобы он сам горел бизнес-идеей. Илон Маск в день неудачного запуска Falcon 1 в 2006 году, который расценивался как крах всей корпорации SpaceX, обратился к сотрудникам компании: он перечислил все проекты, которые не взлетели в буквальном смысле слова и даже не дошли до стадии SpaceX, и заявил, что никогда не бросит затею полететь в космос, и призвал команду продолжить разработку. «Мне кажется, большинство из нас последовало бы за ним прямо в ад, захватив масло для загара. Это был самый впечатляющий пример лидерства, который я видела. За несколько секунд состояние людей изменилось от отчаяния до решимости двигаться дальше», — вспоминает об этом моменте Долли Сингх, которая пять лет проработала в SpaceX в должности начальника отдела по найму сотрудников. И второй запуск ракеты-носителя оказался успешным. Именно под руководством таких начальников сотрудники становятся более мотивированными, а значит — на 31% более производительными и в три раза более креативными. Это не случайные цифры, это оценка ученых Калифорнийского университета.

Россия > Госбюджет, налоги, цены. Образование, наука > forbes.ru, 17 августа 2017 > № 2314767 Наталья Ионова


Россия > Госбюджет, налоги, цены. Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 14 августа 2017 > № 2314730 Наталья Ионова

По способностям: как правильно давать премии

Наталья Ионова

генеральный директор CAF Group

Зачем устраивать парад победителей, какая премия действительно будет мотивировать и что такое «существенный» размер денежной благодарности

Традиционно считается, что эффективность работы сотрудников зависит от уровня мотивации и поощрений. И если раньше премию давали к 45-летию завода или под новый год, то сейчас времена изменились и к премированию сотрудников стоит относиться более гибко и индивидуально.

Если вы готовы поощрять своих сотрудников, то для начала спросите себя, что именно вы хотите получить. Можно, например, благодарить сотрудников за приход на работу без опозданий, а можно — за желание придумывать новые идеи. То есть вы компенсируете новаторство или то, сколько времени персонал просидит за столом — вот уже два разных подхода. В hr-кругах считают, что в любой системе премирования нужно соблюсти баланс между вашими затратами и эффектом, который принесут вложенные средства. Для этого важно соблюдать несколько основных принципов. Расскажу о них подробнее.

Достаточный размер премии. Мотивировать сотрудника может только существенный размер премии — незначительные суммы дополнительного стимула не принесут. Понятие «существенный» — очень условная величина. Но, как правило, о «существенности» можно начинать говорить, если размер премии превышает 10% от базовой заработной платы сотрудника. Например, 10% чистого дохода инвестиционной компании Robert W. Baird & Co. распределяются между всеми рядовыми сотрудниками как ежегодный бонус. Такая выплата может превышать стандартный оклад в 2-3 раза.

Соразмерность получаемому результату. Крайне важно, чтобы размер премии соответствовал усилиям сотрудника для достижения планируемого результата и минимально зависел от внешних обстоятельств. Например, энергетическая компания Hilcorp Energy Company пообещала в 2010 году, что, если за пять лет она удвоит свой темп производства, каждый сотрудник получит чек на сумму $50 000 на автомобиль или $35 000 наличными. В результате все 1381 сотрудник получил бонус.

Соответствие поставленным целям компании. Система премий должна быть «живой» и соответствовать основополагающей цели компании. Например, производитель природного газа Chesapeake Energy основной своей задачей поставил безопасное для окружающей среды производство и ввел программу «Стоп работа». Согласно ей каждый сотрудник имеет право (а иногда даже обязан) прекращать работу, если условия становятся небезопасными или могут нанести ущерб окружающей среде. В результате программа удалась, и компания выплатила более $8 млн своим 6000 работников в виде «премий за безопасность».

Системность начисления и выплат. Сотрудники должны заранее знать четкие критерии начисления премий и все обязательные условия ее получения. Менять правила начисления премий можно только на будущие периоды. Например, в США принято поощрять за продолжительное время работы на одном месте. Частная компания скорой помощи NorthStar EMS выплачивает $5000 после 5 лет непрерывной работы, а компания-перевозчик Wil-Trans предлагает водителям за такой же срок бонус в $10 000.

Своевременность выплат. За исключением отдельных долгосрочных видов премий в большинстве случаев рекомендуется не сильно разносить по времени выплату премии и само достижение. В противном случае мотивирующий эффект сильно снижается. Например, страховой гигант Aflac выплачивает премии сразу после ежегодной шестидневной недели оценки персонала.

Показательность премий. Премировать лучше публично: это будет дополнительной мотивацией для остальных. Например, производитель медицинского оборудования Stryker в день премий устраивает состязание по пинг-понгу для награжденных сотрудников и их руководителей под девизом «Переиграй своего менеджера». Еще один интересный пример — онлайн-гигант Zappos применяет программу «Герой месяца». Суть ее в том, что каждый сотрудник получает по $50, которые он должен отдать коллеге в качестве бонуса как способ признания заслуг. Далее определяется человек, получивший больше всего купюр. Затем компания организовывает мини-парад, чтобы объявить героя месяца под песню «Мне нужен герой!» Бонни Тайлер. Кроме всеобщего внимания и денег герою достается крытое парковочное место, подарочная карта в размере $150 на ассортимент компании и плащ, чтобы с гордостью его носить!

К перечисленным принципам премирования я бы добавила еще несколько советов. Конечно же, хвалить и вручать бонусы надо лично и не стоит ругать сразу после премии за какой-то проступок (предлог «НО» после слов благодарности может убить весь эффект). И еще один небольшой секрет — не стоит ограничиваться денежным подходом. На самом деле, наиболее эффективные системы вознаграждения являются не самыми дорогостоящими. Например, в игрушечном гиганте Hasbro за хорошую работу могут отпустить в трехнедельный оплачиваемый отпуск даже сотрудника-новичка, не отработавшего в компании и полгода. Во многих компаниях США принято делать другие приятные сюрпризы. Например, дарить всем сотрудникам индейку ко Дню благодарения или праздничные продуктовые корзины. У меня в компании хороший мотивационный эффект и встряску коллективу дают билеты в театр, сертификаты в SPA или поход в ресторан для сотрудника и его семьи. Так я благодарю за завершение проекта и даю импульс к новым достижениям.

Россия > Госбюджет, налоги, цены. Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 14 августа 2017 > № 2314730 Наталья Ионова


Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 19 июля 2017 > № 2248883 Наталья Ионова

Слабое звено: пять типов самых несносных сотрудников

Наталья Ионова

генеральный директор CAF Group

Что делать с вечными пессимистами, любителями посиделок и агрессивными сотрудниками

Один «трудный» сотрудник может негативно влиять на работу и моральный дух команды в целом. Чтобы решить проблему с такими людьми, нужно обладать особыми навыками и знаниями. Как найти подходы к пяти типам несносных работников?

Многолетний пессимист

Согласно опросам Bayt.com, 34,4% руководителей считают, что сложнее управлять именно многолетними пессимистами. Их трудно убедить в чем-либо, им свойственна завышенная самоуверенность и высокомерие.

Подход: Вооружитесь точными данными и примерами «пессимизма» сотрудника и спросите его наедине, знает ли он о своих проблемах. Предоставьте ему запись словесных, а затем письменных отзывов о его поведении от клиентов. Затем предложите ему изменить модель поведения в положительном ключе и определите испытательный срок. Постарайтесь, чтобы пессимист не транслировал свое недовольство вовне — для его же блага.

Пример: Так, в феврале 2016 года сотрудник службы поддержки Yelp Талия Джейн опубликовала открытое письмо Джереми Стоппельману, генеральному директору Yelp. Она жаловалась, что компания не платит достаточно, чтобы сотрудники могли позволить себе жить в Сан-Франциско, платить за аренду там и покупать продукты. Через два часа сотрудница была уволена из компании.

Враждебно-агрессивный

Этот тип сотрудников на втором месте по сложности. Их легко заметить: они откровенно жесткие, настойчивые, склонны к оскорбительным выходкам и, как правило, снижают моральный дух команды.

Поход: К таким людям очень сложно найти конструктивный подход. Они будут интриговать, преследовать только свои интересы, запугивать коллег и вносить сложности в общении с клиентами. Лучший выход — вовремя расстаться, пока ущерб не принял катастрофические размеры.

Пример: Вспышки гнева Харви Вайнштейна, сопредседателя кинокомпании Weinstein, легендарны в Голливуде и за его пределами. В профиле журнала New York Magazine Харви значится как «невероятно тяжелый профессионал». А непрерывные битвы с исполнительным директором Disney Майклом Эйснером привели к тому, что Вайнштейн покинул основанную же им компанию Miramax в 2005 году. Другой пример — основатель MTV и президент Clear Channel Роберт Питтман. Источники отмечают его жесткий стиль управления как основную причину, по которой он вытеснен из объединенного AOL Time Warner вскоре после слияния.

Безотказный

Обещает и не выполняет — так можно охарактеризовать этот тип сотрудника. Он смирен, покорен и избегает конфронтации. Как правило, он не умеет говорить нет, что заставляет его брать задач и проектов больше, чем он может справиться.

Подход: Своевременная обратная связь и регулярный контакт с руководителем направления способен помочь сотруднику взглянуть на свои действия с другой стороны и увидеть реальную ситуацию.

Примеры: Скажем сразу, подобных примеров в крупных корпорациях масса. Так, Microsoft продал не больше 10 000 (точных данных, к сожалению, нет) своих первых и последних телефонов. Это не просто мало, это катастрофически мало. Казалось бы: сборка Sharp, программное обеспечение от Microsoft, интеграция с Twitter и Facebook, процессоры nVidia Tegra первого поколения, камеры Sony — столько громких имен, а на выходе пшик: гаджет, за который глава Microsoft Стив Балмер, по слухам, лишился квартальной премии. Взялся и не смог. Если бы руководители здраво взвесили возможности заявителя проекта, потерь удалось бы избежать.

Вечный переговорщик

Присутствие «вечных переговорщиков» сделает из продуктивного диалога дезорганизованную и малоэффективную беседу. Они очень любят отвлекаться от сути дела и акцентировать внимание на любых, даже не относящихся к вопросу мелочах. Именно благодаря таким сотрудникам деловые люди ненавидят совещания. По данным Американского национального статистического совета, 37% рабочего времени расходуется на собрания, а 47% сотрудников считают, что слишком много совещаний являются самой большой тратой времени в течение дня — больше, чем социальные медиа или электронная почта.

Поход: Установите временные рамки и четко определите повестку, чтобы не стать жертвой несфокусированных разговоров.

Пример: В O3 World, агентстве цифрового дизайна, конференц-зал подключен к технологии под названием Roombot. Приложение предупреждает участников совещания, когда пришло время для завершения их выступления. Roombot также контролирует освещение в комнате, затемняя лампочки в последние минуты мероприятия.

Любитель посиделок

Слабое звено компании — это сотрудники, которые приходят на работу, чтобы приятно провести время и получить зарплату.

Подход: В личной беседе стоит поинтересоваться, что именно создает сотруднику проблему, которую он вынужден постоянно обсуждать со всем коллективом. Если проблема действительно реальна (плохое здоровье, неполадки в семье, отсутствие дальнейшего роста в компании), можно оказать посильное содействие. Если прогресс не наступит, с таким человеком придется расстаться. Главный минус в том, что подобный тип притягивает подобных. В конце концов, вы рискуете оказаться в окружении коллектива, постоянного макающего печенье в чай.

Пример: В феврале терпение акционеров компании Zenefits достигло предела. Соучредителю и главному исполнительному директору Паркеру Конраду пришлось внезапно уйти в отставку на фоне сообщений о том, что компания вышла из-под контроля. Помимо неспособности выполнить взятые обязательства и реализовать внутреннюю цель в размере $100 млн дохода по контракту, у компании возникла еще одна проблема: штатные сотрудники так часто засиживались в офисе, что на лестничной клетке постоянно находили сигары и бутылки с пивом.

Учитывая, что все люди разные, нет единственного решения для всех типов трудных сотрудников. «Вы не можете контролировать поведение других людей, но вы можете контролировать свои ответы на него», — говорит Роберта Кава в свой книге «Как работать с трудными людьми». Главное, не игнорируйте проблему и не ждите, что она решится сама собой. Хотя сотрудник может быть полезен для организации, это не должно служить оправданием, если его поведение становится контрпродуктивным и неблагоприятным.

Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 19 июля 2017 > № 2248883 Наталья Ионова


Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 16 июня 2017 > № 2210452 Наталья Ионова

Уходи красиво. Какие ошибки не стоит совершать при увольнении

Наталья Ионова

генеральный директор CAF Group

Решив уволиться, вы можете чувствовать себя как арестант, готовый выйти на свободу. Как не наломать дров и не навредить своей дальнейшей карьере?

Времена, когда считалось нормой иметь одну запись в трудовой книжке, а то и одно место работы, давно прошли. Согласно опросам ВЦИОМ, если бы у граждан отпала необходимость работать ради денег, то 19% сменили бы место работы и столько же россиян вовсе отказались бы от найма. В среднем за свою профессиональную жизнь человек меняет от 10 до 15 мест, проводя в одном коллективе от нескольких месяцев до 5 лет. В большинстве случаев люди меняют работу на более оплачиваемую, из-за переезда в другой город и желания строить карьеру. Замыкает топ-5 причин выбор в пользу менее напряженной работы и бегство от некомпетентного или оказывающего давление руководства. Все чаще уход связан с желанием начать собственное дело.

В идеале решение об увольнении принимается взвешенно. Картинка, нарисованная в одном из клипов Шнура, когда с ненавистной работой расстаются на раз, со скандалом, вряд ли будет так же хороша в реальной жизни. Особенно если вам не посчастливилось недавно заработать несколько сотен миллионов долларов, и вы не планируете покончить с трудовой деятельностью навсегда.

Советы о том, как максимально безопасно расстаться с работодателем, очень похожи на рекомендации при разводе: между рабочими и романтическими отношениями намного больше общего, чем может показаться на первый взгляд. Процесс увольнения будет характеризовать и вас, и работодателя не меньше, чем опыт сотрудничества, и оба фактора будут обязательно влиять на вашу карьеру.

Информация — лично адресату

Первым, кто узнает о вашем решении покинуть компанию, должен быть ваш начальник. Иначе информация, неверно переданная коллегами, может исказить ваши истинные намерения и сделает процесс не таким простым, как вам хотелось бы. Современные способы коммуникации позволяют уволиться без личного контакта — по электронной почте, смс или в Facebook, но сообщить о своем решении лучше с глазу на глаз. Психологи и рекрутеры советуют сделать встречу ровно такой, чтобы сообщить о вашем решении и не оставлять время для дискуссий. Будьте готовы к резкой реакции, возражениям и соблазнам — приготовьте веские аргументы в пользу вашего решения.

Уходя уходи

Придерживайтесь своего плана — просто поблагодарите своего начальника за внимание и сообщите ему, что вы все равно будете двигаться дальше. Большинство людей, принимающих встречное предложение нынешнего работодателя, в конечном итоге уходят в течение шести месяцев. Говоря о причинах своего увольнения, сделайте акцент на том, что новое предложение выгоднее — по зарплате, по локации. Будьте готовы к «увольнительному» интервью: сейчас HR-службы многих компаний выстраивают стратегию удержания сотрудников, основываясь на опросах тех, кто решил уйти, но и в этом случае не стоит рубить с плеча и высказывать все, что наболело, поэтому подумайте над формулировками. Основатель Virgin Ричард Брэнсон, которому за время руководства компанией пришлось пережить немало увольнений, в том числе ведущих сотрудников, советует не сжигать мосты: многие из тех, кто поблагодарил его за опыт и смог после ухода выстроить собственный бизнес, — сейчас партнеры проектов Брэнсона.

Провожают — по уму

Поддержание хороших отношений с экс-работодателем может быть выгодным для вас обоих. Имейте в виду, бывший работодатель может дать вам хорошую рекомендацию, а может — отрицательный отзыв. Недавний случай из практики — перед соискателем закрывались двери компаний, потому что, звонив на последнее место работы, HR-специалисты слышали, что «мы с бездарностями не работаем». Даже если вы испытываете негативные эмоции, сделайте все, чтобы увольнение не повредило вашей будущей карьере. Не пытайтесь извлечь коммерческую выгоду из своего увольнения и забирать в качестве выходного пособия, например, важные сведения. На слуху история топ-менеджера Uber Энтони Левандовски, который обвинялся бывшим работодателем Google в краже секретных разработок при увольнении. Скандальные судебные разбирательства закончились увольнением Левандовски с нового места работы без материальной компенсации и возможности выкупа акций технологической корпорации. В России все еще продолжается громкое разбирательство между «Яндекс» и Zvook: последний обвиняет конкурирующую корпорацию в переманивании ключевых сотрудников, которые унесли с собой маркетинговые идеи.

Произведите последнее впечатление

Ваша потеря может быть чувствительной для всей организации. По данным Society for Human Resource Management, увольнение сотрудника дорого обходится компании — от 6 до 9 месячных зарплат сотрудника, которые пойдут на рекрутинг и обучение кандидата. Чтобы смягчить это время, вам придется отработать положенное трудовым законодательством или оговоренное контрактом время, оформить все документы, передать дела. Так вот сделайте это на самом высоком уровне. Последнее впечатление, как и первое, повторить будет невозможно. Вряд ли кто-то из коллег или работодатель вспомнят в этот период ваши прежние трудовые подвиги, а вот то, что в последнюю неделю вы постоянно опаздывали, уходили раньше и так и не смогли довести до конца начатое дело, останется в памяти у всех бывших коллег. Вряд ли вы захотите, чтобы этими сведениями они поделились с будущими работодателями. В идеале предложите профессионала себе на замену. Если работодатель уважал результат вашего труда, он со вниманием отнесется к вашим рекомендациям. Если на момент вашего ухода в компании останутся незавершенные проекты, в которых вы играете ключевую роль, предусмотрите возможность принимать участие в том, чтобы довести их до конца и после увольнения — сообщите контакты для связи.

Не раздражайте коллег

Приняв решение об увольнении, вы наверняка будете чувствовать себя как арестант, которому осталось совсем чуть-чуть до выхода на свободу. Но не стоит расстраивать коллег рассказами о том, как вам было плохо в той компании, где они остаются, и как будет хорошо на новом месте работы. Не стоит в сердцах высказывать все экс-коллегам, лучше искренне поблагодарить их за сотрудничество. И уж тем более делать это публично. Основатель и бывший операционный директор Aviasales Константин Калинов, решив уволиться, прокомментировал неприглядные обстоятельства работы в компании на своей странице в Facebook, закончив пост словами «все, я больше к этому ... не отношусь никак, пользуюсь Skyscanner и Booking.com». Конечно, это не могло не иметь последствий для бизнеса. Но и автор постов рискует: не стоит сжигать мосты, потому что однажды вы можете решить вернуться. В 2011 году сопрезидент американской биржи Nasdaq Адена Фридман решила уволиться из компании из-за желания более интенсивно строить карьеру. Но через три года вернулась обратно, «домой». По ее мнению, это возможно лишь при сохранении хороших отношений с бывшими работодателями и коллегами.

Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 16 июня 2017 > № 2210452 Наталья Ионова


Россия. Великобритания > Металлургия, горнодобыча > metalinfo.ru, 10 августа 2016 > № 1950325 Наталья Ионова

95% руководителей ЕВРАЗа выросли внутри компании

Вице-президент ЕВРАЗа по персоналу Н.Ионова в интервью журналу Эксперт рассказала о программе подготовки кадров внутри компании.

Наталья Леонидовна, металлургической отрасли сегодня приходится тяжело. Как ЕВРАЗ справляется с кризисом?

Любой кризис – это всегда вызов для компании. Стимул двинуться вперед, выйти за свои пределы. Кризис позволяет нам переосмыслить понятие эффективности, учит искать дополнительные ресурсы, принимать решения в условиях высокой неопределённости. В 2015 г. благодаря планомерной работе с издержками мы сэкономили более 350 млн долларов США. И эта работа будет продолжена. Иначе сохранить лидерство на рынке просто не получится.

С одной стороны, мы улучшаем процессы, с другой, работаем с людьми. Ведь именно люди – проводник изменений. Бизнесу нужны опытные инженеры, умелые управленцы и молодежь со свежими идеями. Мы делаем ставку на внутренний рекрутмент. Не только потому что на рынке очень сложно отыскать правильных людей. Сотрудники, выросшие внутри компании, более лояльны, глубже знают производство и готовы решать непростые задачи, которые возникают перед ними каждый день. Для наших инженеров развитие активов, технологий - основной стимул и драйв. Поэтому 95 % руководителей ЕВРАЗа выросли внутри компании. Показательный пример - управляющий директор Западно-Сибирского меткомбината Алексей Юрьев. Он начинал карьеру мастером, вырос до главного инженера и, наконец, возглавил объединенный комбинат.

95% - огромная цифра. Как Вы «выращиваете» людей?

Металлургия - технологически сложное производство. Освоить профессию горнового или конвертерщика в учебном заведении невозможно. Важно обеспечить преемственность знаний. В 2011 году родилась специальная программа сохранения и развития инженерной экспертизы, задача которой - организовать передачу зачастую уникального производственного опыта экспертов вчерашним выпускникам, молодежи.

На первый взгляд, мы усложнили жизнь и тем, и другим: экспертам пришлось учиться учить, преемникам необходимо было освоить дополнительный пласт знаний. Но за пять лет отношение к программе изменилось. Эксперты увидели эффект и теперь сами составляют программы для своих подопечных; последние поняли, чего от них хочет компания и какой колоссальный карьерный лифт перед ними. Сейчас в корпусе экспертов более 600 человек, за пять лет их число утроилось, и уже более 100 преемников сами стали экспертами.

Экспертами мы называем наш золотой фонд, талантливых инженеров, знающих сильные и слабые стороны производства, умеющих гибко подстраивать процессы под требования меняющегося рынка. Именно эти люди двигают бизнес вперед.

За счет чего программа «выстрелила»?

Постепенно из инструмента обучения проект превратился в инструмент развития производства. Все мероприятия - а мы проводим научно-технические конференции, корпоративные молодежные конференции, ТРИЗ-практикумы, технические форумы, школы главных специалистов - направлены не на штудирование учебников и пассивное слушание лекций, а на решение конкретных производственных вопросов. Угольщики решают, как снизить простои в забоях, металлурги - как грамотно организовать рециклинг отходов производства, как стабилизировать качество продукции и так далее. Не HR-специалисты убеждают производственников в необходимости учиться, а наоборот, производство находит актуальные, часто «больные» темы и обращается к нам за организационной помощью.

Вы говорите о развитии инженерно-технических компетенций. А как насчет управленцев? Их тоже получается выращивать?

Главный проект, который мы запустили в прошлом году и активно развиваем в нынешнем - «От мастера до управляющего директора». Он направлен на развитие управленческих навыков у самой массовой группы производственного менеджмента. Мастер – для большинства сотрудников главный и самый близкий управленец, через него идет связь руководства предприятия с коллективами. Должность непростая и ответственная, но, как правило, это необходимая ступень карьерного роста. Мы поняли, что мастеров нужно обучать не отдельным компетенциям, а полноценным управленческим практикам, то есть пошагово формировать культуру того, как делать обход, как общаться, как проводить разнарядку. Такой подход дал быстрый заметный эффект в виде повышения эффективности ежедневной работы.

Весной мы начали калибровку мастеров. Оцениваем их в ключевых областях: охрана труда, управление людьми, производственные результаты – объем и качество, улучшение производственных процессов. За каждую область отвечает профильный руководитель: начальник по охране труда или по бизнес-системе, начальник участка, начальник цеха. На основе этих данных для мастеров составляется индивидуальная программа обучения. Передав инструменты управления производственному руководителю, мы дали ему возможность строить обоснованный разговор с работником о показателях его работы.

За первый квартал мы оценили 17% мастеров, постепенно увеличиваем «охват». До 2018 года планируем внедрить систему оценки и программы развития не только для всех мастеров, но и для следующих уровней производственных руководителей – начальников участков и начальников цехов. Мы начали проект с систематизации инструментов, а теперь видим, как меняется культура в компании. В ЕВРАЗе раньше не было принято давать обратную связь, сегодня в фокусе –выстраивание эффективного внутреннего взаимодействия.

Россия. Великобритания > Металлургия, горнодобыча > metalinfo.ru, 10 августа 2016 > № 1950325 Наталья Ионова


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter